Zonder wrijving geen glans

Als ik bij bedrijven kom, realiseert men zich al dat er iets moet gebeuren. Systeemaanpassingen worden niet doorgevoerd, het hokjesdenken wordt te gortig, de kosten rijzen de pan uit, er is een gebrek aan kennis en ervaring om de logistieke besturing beet te pakken, processen zijn niet robuust genoeg, etc. De eerste dagen bij zo’n bedrijf bestaan vooral uit kijken, luisteren, voelen en de emotie eruithalen. De rode draad is vooral dat de oplossing voor welk probleem dan ook vaak niet in de eigen directe invloedssfeer ligt en dat er al verschillende pogingen, zonder succes, zijn ondernomen om procesverbeteringen door te voeren, of dat deze inmiddels op de supply chain roadmap staan. Gevolg van beide is in elk geval dat de verbeteringen nog niet zijn geëffectueerd. Hoe komt dat?

Vaak wordt een groot onderzoek gestart met als resultaat een zogenaamde supply chain roadmap die aangeeft wat er allemaal gedaan moet worden. Het blijkt doorgaans helaas niet meer dan een aantal highlevel slides die alle kreten uit een studieboek over supply chain management bevatten. Dat het bedrijf zelf geen idee heeft wat er eigenlijk allemaal mee wordt bedoeld, wordt op de koop toe genomen. Gevolg: een duurbetaald glimmend rapport verdwijnt in een bureaulade, met toenemende frustratie onder medewerkers als gevolg, want er gebeurt weer niets.

Maar nog erger, er wordt geen enkele stap gezet om welk traject dan ook te verbeteren en we blijven dagelijks – met de beste bedoelingen – maar wat aanmodderen. Eigenlijk begrijp ik dat vanuit managementperspectief ook nog wel, want als implementatie-aanpak, kosten en opbrengsten, organisatie en ICT-impact, etc. niet helder zijn, zou ik ook niet aan een traject van enkele jaren beginnen, terwijl je vooraf niet weet waar het eindigt en wat het oplevert. Als bedrijf heb je dan een slecht advies ontvangen, maar dat heb je wel zélf laten gebeuren. Theoretisch geneuzel in een supply chain roadmap zonder koppeling aan de dagelijkse praktijk van het bedrijf werkt nooit. Een open deur, maar toch: ik zie het vaak.

Geen ballen

Het klinkt wat simpel misschien, maar als je het mij vraagt hebben we ook gewoon geen ballen, om het maar eens plat te zeggen. Je kunt maar beter met een paar believers een kleine processtap aanpakken, successen boeken en deze met anderen delen, dan helemaal niets doen. Want ja, onzekerheid is er altijd, maar als je de collega’s die dagelijks in een proces werkzaam zijn er vanaf stap 1 bij betrekt, wordt er altijd resultaat geboekt. Natuurlijk moet de aansturing en bewaking van de scope goed geborgd zijn. Dit geldt trouwens ook voor de fase nadat een procesverbetering is doorgevoerd. Het kan, lijkt mij, toch niet zo zijn dat een WMS-implementatie wordt tegengehouden omdat medewerkers in een magazijn liever met papier blijven verzamelen.

Ik zeg: toon ballen en ga desnoods met een beperkte groep medewerkers gewoon aan de slag. Maak het niet te groot, er zijn ook verschillende methoden om verbeteringen door te voeren (zie figuur hieronder) en verschuil je niet achter het gebrek aan IT-capaciteit of ‘het systeem’, maar ga als business eerst maar eens goed nadenken over het hoe en wat er beter kan. Daarna komt ongetwijfeld ICT om de hoek kijken, maar het gesprek over capaciteit wordt eenvoudiger als je laat zien dat er al succes is geboekt en dat IT nodig is voor structurele borging. Hoe ingewikkeld kan het zijn?

Het vraagt overigens wel om lef, want je accepteert dan ook geen ‘nee’ of uitstel, terwijl het natuurlijk wel gemakkelijk is je te verschuilen achter een ‘heeft nu geen prioriteit vanuit de directie’. Zorg dan dat het prioriteit kríjgt door het onder een van de roadmap-onderwerpen te schuiven. Dat is natuurlijk niet de weg van de minste weerstand, maar denk maar zo: zonder wrijving geen glans.

Praat met elkaar

Vaak worden verbetertrajecten niet opgepakt of succesvol afgerond omdat er ook nog politieke belangen spelen. Bovendien hangen we de vuile was niet graag buiten, dus waarom zou je als manager een integraal verbetertraject starten? Het is dan immers net alsof je de boel niet onder controle hebt. ‘Bullshit’ denk ik dan, want je wordt altijd geacht om in het hogere bedrijfsbelang te handelen, en dat is toch echt geld verdienen. Uit de gesprekken die ik met medewerkers van verschillende afdelingen voer, blijkt ook vaak dat men geen idee heeft van wat er voor en achter het eigen proces precies gebeurt. Gevolg: sub-optimalisatie waarvan iedereen met gezond verstand zegt dat je daarmee moet stoppen. Je weet het alleen niet van elkaar, want de gesprekken die tussen afdelingen worden gevoerd, gaan vooral over de dagelijkse problemen die opgelost moeten worden. Hierdoor is er geen tijd om brandjes te voorkomen. En als je het al wel van elkaar weet, heeft het zogenaamd geen prioriteit.

Mijn advies is: ga met elkaar praten en bepaal gezamenlijk waar je moet beginnen om resultaten te boeken. Niet iedereen zal direct enthousiast zijn, maar er ontstaat een enorm machtsblok binnen een bedrijf als meerdere personen, al dan niet vanuit verschillende hiërarchische lagen, bij het hogere management aankaarten dat er een probleem is dat opgelost moet worden. En geef dan ook nog aan hóe je dat moet doen. In kleine stapjes, want door wrijving ontstaat glans en succes.

Edward Heijnen, zelfstandig interim-professional supply chain-procesverbeteringen

Hoe zorg jij voor wrijving en glans? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl