Zonder change management geen digitalisering

De digitalisering van supply chains leidt binnen bedrijven tot een aanhoudende stroom van innovatie en transformatie. Zonder aandacht voor change management is elke poging om de supply chain te digitaliseren tot mislukken gedoemd. Husqvarna, Bayer, Henkel en Nilfisk delen hun ervaringen over change agents, readiness assessments en roadmaps. Wie die instrumenten succesvol inzet, creëert een organisatie die ook in de toekomst meer open staat voor verandering.

Door Marcel te Lindert

Husqvarna produceert elektrisch buitengereedschap voor bossen, parken en tuinen. De markt voor bos- en tuinproducten, goed voor 85 procent van de omzet, wordt gekenmerkt door sterke seizoenspatronen en grote weersinvloeden. In combinatie met het uitgebreide assortiment en diverse klantenbestand leidt dat tot grote complexiteit in Husqvarna’s wereldwijde supply chain. ‘Daarom zijn we gestart met digitalisering van de supply chain planning’, stelt Anna Lindh Fogelström, group supply chain planning manager bij de Husqvarna Group.

Husqvarna had al snel door dat verandermanagement één van de twee aandachtsgebieden moest zijn, naast het technische ontwerp van een nieuwe planningsmethodiek met bijbehorende systemen en processen. ‘We hebben uitgebreid de tijd genomen om een visie en een raamwerk voor verandermanagement te ontwikkelen. Voor de implementatie van het nieuwe systeem en de processen hebben we hulp van een externe partij ingeschakeld, maar we hadden al snel in de gaten dat we de beoogde verandering vooral met onze eigen mensen moesten realiseren. Wij kennen zelf onze organisatie en medewerkers immers het beste’, legt Lindh Fogelström uit.

Allereerst heeft Husqvarna in kaart gebracht hoe groot de beoogde verandering exact is. Samen met de leiders uit de business zijn alle activiteiten geëvalueerd. Wat is de huidige situatie? Wat is de toekomstige situatie? Gaat het om een grote of kleine verandering? ‘Op die manier hebben we een duidelijk beeld van de impact op het dagelijks werk van elke medewerker gekregen’, stelt Lindh Fogelström.

Storyboard

Dat de verandercomponent in innovatie- en transformatietrajecten minstens zo belangrijk is als de technische component, onderschrijft René Pot. Binnen DHL heeft hij jarenlang grote, internationale projecten geleid voordat hij vijf jaar geleden besloot als zelfstandig change management consultant verder te gaan. ‘In het begin heb ik me vooral gefocust op de ‘harde’ kant van projecten. Maar gaandeweg heb ik gemerkt dat de belangrijkste succesfactor vooral in de zachte kant zit. De technische kant van innovatie- en transformatieprojecten lukt meestal wel, de menselijke kant is veel minder vanzelfsprekend.’

In hoeverre bedrijven oog hebben voor de zachte kant, hangt af van de volwassenheid van de organisatie. Als bedrijven een duidelijke strategie hebben geformuleerd en weten hoe ze die willen uitvoeren, hebben ze vaak al enig oog voor de medewerkers die hun gedrag moeten veranderen. Bedrijven die minder volwassen zijn, zijn zich minder bewust van het menselijk aspect. ‘Het is dus belangrijk om medewerkers mee te nemen in de strategie en de uitvoering. Wat is het verhaal dat je gaat vertellen?’

Een verandertraject begint met het opstellen van een ‘storyboard’, zegt Pot. ‘Minstens zo belangrijk als het verhaal is de persoon die het gaat vertellen. Wie kan het verhaal als beste uitdragen? Wie geniet het vertrouwen van de medewerkers? Het verhaal van een CEO is vaak alleen interessant voor het hoger management. Op de medewerkers in een regionale divisie heeft de regionale manager vaak veel meer impact. Hij kan het grote verhaal relevant maken voor de medewerkers. Hij moet de vrijheid krijgen om de vertaalslag te maken naar een verhaal dat die medewerkers aanspreekt.’ … … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview digitaal >>

of

kies voor één van onze abonnementen >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 1 – 2020.