Wil de echte supply chain-leider nu opstaan!

Corona heeft de wereld op zijn kop gezet en voorlopig blijft het virus van grote invloed op onze manier van leven en werken. Er wordt zelfs gesteld dat corona een ‘gamechanger’ is voor de manier waarop we ondernemen. Dat zal natuurlijk voor de ene sector sterker gelden dan voor de andere. Zeker is dat veel ketens en voortbrengingsprocessen structureel anders ingericht moeten gaan worden, of op zijn minst tegen het licht gehouden moeten worden. Een uitgelezen kans voor de supply chain manager om hierin het voortouw te nemen. Voor veel vakgenoten vergt dit overigens wel een wat andere manier van denken en handelen.

Door Jeroen Scheepers

CEO’s praten tegenwoordig meer dan ooit over ketens en ‘de supply chain’ staat bovenaan op de agenda van de boardroom. Er wordt gekeken naar de supply chain manager en er wordt visie en richting van hem of haar gevraagd. Niet alleen voor traditionele supply chain-onderwerpen als logistiek en voorraden, maar ook wat betreft integrale thema’s als servicestrategie, portfoliomanagement en integrale businessplanning.

Deze thema’s hebben namelijk direct impact op de besturing van de keten en op integrale trade-off beslissingen. Juist in deze tijd kan en moet Supply Chain hierbij de positie en rol van coördinator pakken, visie tonen en richting aan de organisatie geven. En collega’s van Sales en Finance meenemen in – soms onorthodoxe – afwegingen. In veel organisaties is dit niet van nature de rol en positie van Supply Chain; het vraagt dus durf van de supply chain manager om deze handschoen op te pakken.

Begrijp de dynamiek

Johan Cruyff zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ En zo is het maar net. Zeker in onzekere tijden is het voor een directieteam cruciaal om de keten waarin je actief ben goed te begrijpen en te doorgronden. Welke rol en positie heeft jouw organisatie in de keten en waardoor wordt de dynamiek in de keten veroorzaakt, zowel stroomopwaarts als -afwaarts? Wie zijn de ketenpartijen, hoeveel stappen zitten er tussen jou en de eindafnemer, waar zitten welke voorraden in de keten, waar zitten de beperkingen in productie en logistiek, wat zijn substituutproducten? Etc., etc. Dit lijkt een open deur, maar toch zie ik nog al te vaak dat hierin onvoldoende inzicht is, vooral bij belangrijke beslissers. Het begint met het begrijpen van deze ketendynamiek.

Ten tweede is transparantie in de keten – ook wel ‘end-to-end visibility’ genoemd – cruciaal, zeker in tijden van onzekerheid. Transparantie in crisistijd betekent je niet te veel blindstaren op bestaande forecastmodellen en -methodieken. Deze gaan je niet de gewenste transparantie bieden, aangezien ze zijn gebaseerd op historische data. Ik zou er in deze onzekere tijden dan ook niet te veel op vertrouwen. Forecasten in crisistijd vergt een andere manier van kijken naar beschikbare data en informatie.

Gebruik allereerst data op een hoger geaggregeerd niveau. Stel jezelf de vraag welke beslissingen er genomen moeten worden en door wie. Vervolgens bepaal je welke informatie minimaal nodig is. Uitgangspunt hierbij: hoe hoger het aggregatieniveau, hoe beter en betrouwbaarder de informatie. Daarnaast is het in een onzekere wereld belangrijk om andere bronnen van informatie in je demand & supply planning te introduceren. Denk hierbij aan macro-economische ontwikkelingen, overheidsmaatregelen, regionale verschillen, risico’s en kansen in productie en logistiek, gedrag van klanten, concurrenten en partners. Organisaties die dit slim integreren in hun businessplanning maken het verschil. Transparantie houdt niet op bij de voordeur, dus uiteraard is een actieve inbreng en afstemming tussen functies als Sales, Marketing, Inkoop en Finance essentieel. Vooral ook om de achterliggende aannames achter de cijfers te doorgronden.

Denken in scenario’s

De derde pijler – naast inzicht in de supply chain-dynamiek en op een andere manier naar data kijken – is het gebruikmaken van scenarioplanning. Ervaring leert dat dit erg effectief kan zijn bij ingewikkelde besluitvormingsprocessen. Vooral bij commerciële en supply chain-beslissingen die niet voor iedereen op het eerste gezicht logisch zijn. Denk hierbij aan trade-off-afwegingen op gebied van salesactiviteiten, financiële risico’s en speelruimte, (extra) inkoopmaterialen, opbouwen van voorraad, en productiecapaciteit op- of afschalen. Scenario’s helpen bij de onderbouwing van dit soort keuzes en trade-offs, zeker wanneer er druk vanuit Finance komt om op korte termijn te sturen op werkkapitaal en kosten. Modelleren van scenario’s kan hierbij zeer krachtig zijn, zeker voor de wat complexere, multi-tierketens. Dit geeft je de mogelijkheid om veel verschillende factoren mee te nemen in je afwegingen.

Effectieve besluitvorming

Tot slot: in tijden van crisis is een effectieve en efficiënte besluitvorming cruciaal. Een goed werkend Sales & Operations Planning-proces (S&OP) of Integrated Business Planning (IBP) helpt hierbij enorm. Belangen van verschillende stakeholders worden gestructureerd afgewogen en discussies gaan vooral over de aannames achter de cijfers. De praktijk bewijst dat bedrijven die een goed functionerend S&OP- of IBP-proces hebben het verschil maken. Uiteindelijk kunnen in S&OP ook keuzes gemaakt worden om de supply chain responsiever te maken en structureel minder afhankelijk te zijn van onzekere vraagvoorspellingen. Werk aan de winkel dus voor de moderne supply chain manager. Juist in deze onzekere tijden ligt er een kans – of misschien nog meer een taak – om richting te geven en leiderschap te tonen.

Jeroen Scheepers is Principal Consultant bij supply chain-adviesbureau Involvation.