Voorraad – over de macht en onmacht van de CFO

Het zijn onzekere tijden. De oorlog in Oekraïne en de inflatie remmen de economische groei. Bij veel CFO’s is de vraag niet óf er een recessie komt, maar wánneer die komt, hoe hard die toeslaat en hoelang die gaat duren. En wat betekent dat voor de voorraad?

Twee jaar hebben we geworsteld met een tekort aan voorraad, tekorten aan componenten en aan grondstoffen, die op hun beurt hebben geleid tot een tekort aan afgewerkt product. De tekorten hebben geleid tot hamstergedrag: ‘laat ons nog wat extra kopen voor de prijzen verder stijgen’. Dat is nog versterkt door de inflatie en de stijgende prijzen.

Met een inmiddels vertragende economische groei dreigt het tekort aan voorraad echter om te slaan in een teveel aan voorraad. Nu de voorraden aan grondstoffen en componenten weer min of meer op peil zijn, dreigt de vraag naar afgewerkt product stil te vallen. Ironie? Of een illustratie van het bullwhip-effect?

Het maakt veel CFO’s in ieder geval heel erg zenuwachtig. Velen zijn verplichtingen aangegaan met banken en aandeelhouders. Banken specificeren in de zogenaamde convenanten van leningen voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Hierbij wordt gekeken naar de terugbetalingscapaciteit en de daarmee samenhangende free cashflow. Aandeelhouders verwachten een zeker dividend. Ook dat dient te komen uit die zogenaamde free cashflow. Valt de winst terug, bijvoorbeeld door dalende vraag en stijgende grondstofprijzen, dan valt ook de free cashflow terug. Combineer dat met stijgende voorraden, die cashflow consumeren, en de onrust is compleet. Finance wil de voorraad omlaag, niet omhoog!

Macht en onmacht

Dat brengt ons bij de macht en onmacht van de CFO. De macht zit hem in de positie van de CFO binnen het directieteam. De CFO is vaak de rechterhand van de CEO. Als Finance iets wil, dan gebeurt het ook. Wil Finance de voorraad naar beneden, dan zál die voorraad naar beneden. In de huidige economische context is dat ook te begrijpen.

De onmacht van de CFO zit hem in de operationele impact. Finance snapt niet altijd waarom de voorraden nu plots stijgen. Kunnen we dan niet gewoon wat minder bestellen? Wel, voorraad is net iets complexer dan dat. Er is bijvoorbeeld het aspect van de levertijden. Wat we nu ontvangen, bestelden we soms drie, vier maanden geleden. Toen was er nog sprake van tekorten, niet van een recessie. Er zit dus een zekere traagheid in het systeem. Als je aan het stuurwiel draait, zie je pas maanden later de impact. Niet eenvoudig. Dit is ‘sturen voor gevorderden’.

Veel bedrijven hebben duizenden tot tienduizenden grondstoffen en componenten. Het operationele beheer ervan verloopt via het ERP-systeem. Dat beheer is vaak simplistisch en statisch. Komt één sleutelgrondstof of -component niet binnen, dan blijven de honderden of duizenden andere gewoon liggen. Begint een bestelling te schuiven, dan is er ook weinig zicht op wat je nu wanneer kan verwachten.

Paniek en improvisatie

De tekorten en het gebrek aan visibility leiden niet zelden tot paniek en improvisatie. We gaan over op handmatige besturing op basis van Excel. Dat geeft ons het gevoel van controle, maar tot echte controle komt het niet. Daarvoor zijn supply chains nu eenmaal te complex.

Ik zie frustratie, onmacht, tot en met paniek, in de ogen van de CFO. Het is elke maand weer bang afwachten wat de voorraad heeft gedaan. De euforie van een sterk kwartaaleinde wordt vaak genadeloos afgestraft door een voorraadstijging de maand nadien. We leven tussen hoop en wanhoop.

De positie van de supply chain-directeur is de inverse van die van de CFO. Supply Chain heeft een hele weg afgelegd, maar heeft op directieniveau niet de impact van de CFO, de VP Sales of de COO. Supply Chain is the new kid on the block. Zwijgen en gewoon leveren, dat blijft de gemiddelde verwachting.

Heeft Supply Chain niet de machtspositie van Finance, het heeft wel de operationele impact. Who runs the world? Jazeker, Supply Chain! Covid heeft dat onomstotelijk duidelijk gemaakt. Wie heeft het beste zicht op de voorraad en de voorraadontwikkelingen? Supply Chain, ondanks de gebrekkige tools en het gebrek aan informatie.

Onmogelijk huwelijk

Finance en Supply Chain, a match made in heaven, zou je denken, maar het lijkt vaak eerder op een onmogelijk huwelijk. Het ontbreekt de gemiddelde CFO aan kennis van supply chain, en de gemiddelde supply chain-directeur aan kennis van finance. Twee partners die elkaars taal niet spreken. Willen bedrijven echt grip krijgen op de voorraad in de huidige economische context, dan zullen we de twee toch moeten koppelen. Een telefoontje naar Cupido dan maar?

Bram Desmet, CEO Solventure en Adjunct Professor Operations & Supply Chain aan Vlerick Business School