Trendvisie Involvation: Nemen van resilience-maatregelen moet geen eenmalige kwestie zijn

Bedrijven zien zich geconfronteerd met grote onzekerheid aan zowel de vraag- als de aanbodkant. Door continu aan resilience te werken, kun je hierop anticiperen en het beter doen dan je concurrenten, stelt Jeroen Scheepers, partner bij Involvation. Hoe je dat doet, legt hij uit aan de hand van een resilience-model dat uit vijf ‘capabilities’ bestaat.

Consultancybureau Involvation is gespecialiseerd in planning en besturing van supply chains. Door globalisering, uitbesteding en de focus op efficiency was dit vakgebied de afgelopen decennia al behoorlijk complex geworden. Maar wat we momenteel zien, is volgens hem ongekend. ‘Bedrijven worden geconfronteerd met een extreme vorm van onzekerheid, zowel aan de vraag- als aan de aanbodkant’, constateert hij. ‘Assortimenten groeien en door social media is ons koopgedrag veel grilliger geworden. Eén review door een influencer en de vraag naar een specifiek product explodeert.’ Tegelijkertijd is er ook aan de aanbodkant van alles aan de hand, zoals ketenverstoringen, grondstoftekorten en moeilijk voorspelbare levertijden.

Concurrentievoordeel

De vraag is hoe bedrijven deze onzekerheid kunnen pareren en weerbaar kunnen worden tegen onverwachte gebeurtenissen. ‘Tegenwoordig begrijpt iedere directie dat ze zich moet wapenen tegen nieuwe disrupties’, stelt Scheepers. ‘Als de toevoer uit China stokt en je hebt geen voorraad, kun je heel snel je marktpositie verliezen. Omgekeerd bieden verstoringen ook kansen. De vraag is: hoeveel ben je bereid daarvoor te investeren? Je kunt voorraadbuffers aanleggen, maar die zorgen voor extra kosten en risico op incourantie. De kunst is dus resilient te zijn zonder onnodig veel kosten te maken en er tevens concurrentievoordeel uit te halen. Dan ga je de waarde van resilience pas echt benutten.’

Resilience-model

Involvation hanteert een resilience-model dat uit vijf capabilities bestaat. De eerste is redundancy, door het opbouwen van bijvoorbeeld voorraad of capaciteitsbuffers. De tweede is collaboration, samenwerken in de keten door bijvoorbeeld S&OP. Flexibility is de derde, het creëren van opties en alternatieven bij bijvoorbeeld leveranciers. De vierde is visibility, het creëren van transparantie. De vijfde is agility, het snel kunnen reageren. Scheepers: ‘Welke mix van capabilities je moet inzetten, verschilt per bedrijf. Nauwer samenwerken met toeleveranciers zal de resilience van een bedrijf zeker verbeteren, maar kan alleen als de ketenpartners hier ook voor openstaan. Als jij maar beperkt belangrijk bent voor je leverancier, kun je wellicht beter inzetten op een ander instrument, bijvoorbeeld bufferen of alternatieven creëren.’

Maandelijks bijsturen

Hij wijst erop dat het nemen van resiliencemaatregelen geen eenmalige aangelegenheid moet zijn. ‘De wereld verandert continu dus je moet maandelijks bijsturen. Het benoemen van risico’s en het doordenken van scenario’s moet onderdeel zijn van het S&OP/IBP-proces. Benoem welke gebeurtenissen er kunnen plaatsvinden en wat voor consequenties die dan hebben voor jouw bedrijf. Bij traditioneel risk management ga je de risico’s in kaart brengen met een kans en impact, bij resilience ga je de capabilities ontwikkelen om hierop in te spelen. Ook op verstoringen die je niet zag aankomen. Dit soort afwegingen moet je periodiek herhalen, want er kan zich telkens weer wat anders voordoen. Resilience is veel dynamischer dan risk management, ze vullen elkaar aan.’

Alle trendvisies van Supply Chain Magazine vind je hier.