Toenemende risico’s vragen om nieuwe competenties in S&OP

Veel bedrijven zijn gestart met Sales & Operations Planning toen de pandemie nog niet was uitgebroken. Maar hoe doe je die S&OP nu de onzekerheid en onvoorspelbaarheid zo drastisch zijn toegenomen? Involvation legt tijdens Webinar Wednesday uit welke competenties bijdragen aan een weerbare en veerkrachtige supply chain; vijf competenties die moeten worden geïntegreerd in het S&OP-proces. ‘Een bedrijf dat zijn resilience wil versterken, zal de manier van denken en doen moeten veranderen.’ 

Door Marcel te Lindert 

Adviesbureau Involvation helpt bedrijven al jarenlang met het implementeren van Sales & Operations Planning. Met als resultaat dat deze bedrijven nu beschikken over een voortschrijdend, op consensus gebaseerd planningsproces met een maandelijkse cyclus. ‘Dat is een goede ontwikkeling’, vertelt Jeroen Scheepers, partner bij Involvation. ‘Maar in deze traditionele vorm van S&OP ligt de focus op de normale, dagelijkse gang van zaken. In de huidige disruptieve tijd zullen we ook aan de slag moeten met een onderwerp als risicomanagement en moeten toewerken naar een meer weerbare, veerkrachtige vorm van S&OP.’

In samenwerking met Rijksuniversiteit Groningen en Hogeschool Windesheim heeft Involvation een model ontwikkeld voor het creëren van een veerkrachtige supply chain. Daarvoor zijn vijf competenties vereist, die bedrijven dienen te integreren in hun S&OP-proces: redundantie, samenwerking, flexibiliteit, transparantie en wendbaarheid. ‘Een veerkrachtige supply chain vraagt om de juiste mindset’, zegt Alfons Willemsen, eveneens partner bij Involvation. ‘Als je een hartaanval hebt gehad, wordt het tijd je levensstijl te veranderen. Dat versnelt het herstel en verkleint de kans op herhaling. Een bedrijf dat zijn veerkracht wil versterken, zal eveneens zijn manier van denken en doen moeten veranderen.’

Redundantie

Bij redundantie gaat het over het creëren van buffers. Willemsen verwijst naar de start van de pandemie in 2020, toen met name autoproducenten kampten met verstoringen in hun supply chain. ‘Wij hebben een model gebouwd waarmee we het opslingereffect in deze sector wisten te voorspellen. Als je dat ziet aankomen, kun je daar in je S&OP-proces rekening mee houden. Dan kun je je buffervoorraden gebruiken om vraag en aanbod met elkaar in balans te brengen en het opslingereffect te dempen.’

Maar buffers bestaan niet alleen in de vorm van voorraden, maar ook in de vorm van capaciteit, tijd en geld. Scheepers noemt het voorbeeld van een levensmiddelenproducent die capaciteit als buffer gebruikt. ‘Als de bezettingsgraad van een productielijn boven de 80 procent komt, krijgen de planners een oranje vlag. Boven de 85 procent krijgen ze een rode vlag. Waarom? Omdat een te hoge bezettingsgraad impact heeft op het vermogen om te reageren op schommelingen in de vraag’, stelt Scheepers. ‘Dit is bij uitstek een beslissing voor het S&OP-proces. Besluit je om extra capaciteit te benutten? Dan moet je accepteren dat de flexibiliteit afneemt.’

Samenwerking

Met samenwerking doelt Involvation op gezamenlijke besluitvorming met interne en externe partners. Dan gaat het over S&OP, maar ook over samenwerking op het gebied van risicomanagement. Een vorm daarvan is Vendor Managed Inventory (VMI). Scheepers noemt het voorbeeld van een kunstmestleverancier die inzicht heeft in de voorraadniveaus van 1500 kunstmestsilo’s van land- en tuinbouwbedrijven. ‘Dat geeft de leverancier veel meer opties in de aanvulling van die silo’s.’

Willemsen kent chemiebedrijven die VMI-relaties onderhouden met grote klanten. ‘Die gebruiken deze VMI-voorraden in hun S&OP-proces als een soort vooruitgeschoven voorraadpunt. Dat stelt hen in staat elke maand opnieuw te beslissen of ze die voorraadpunten moeten aanvullen of zich kunnen veroorloven om de voorraadniveaus nog wat verder te laten zakken. Dat helpt erg goed om vraag en aanbod beter in balans te brengen.’

Flexibiliteit

Flexibiliteit gaat over het hebben van meerdere opties. Opties die het bedrijf heeft om te dealen met volatiliteit en onzekerheid. Denk aan extra opties in je transportnetwerk voor het geval een verstoring ontstaat zoals nu in de Rode Zee. Of denk aan contractuele afspraken met leveranciers die ruimte bieden om volumes aan te passen. ‘Maar denk ook aan flexibiliteit in productontwerp. In de auto-industrie zien we meerdere voorbeelden van modulair ontwerp, waarbij verschillende merken gebruik maken van hetzelfde platform’, stelt Scheepers, die benadrukt dat elk S&OP-proces dient te beginnen met het bespreken van het productportfolio. ‘Dat is het moment om het gesprek aan te gaan over modulair ontwerpen en reduceren van complexiteit.’

Flexibiliteit gaat ook over scenarioplanning, legt Willemsen uit. ‘Als je denkt in opties, denk je in scenario’s. Dat is misschien wel het belangrijkste punt bij het versterken van de veerkracht: doorlopend de aannames bediscussiëren die ten grondslag liggen aan die scenario’s. Tools voor scenarioplanning kunnen je daarbij ondersteunen, maar ga daar vooral niet op wachten.’

Transparantie

Het vergroten van de transparantie start met het in kaart brengen van de supply chain. Wie zijn je leveranciers en klanten? ‘Als je weet wat hun knelpunten en uitdagingen zijn, kun je die meenemen in het S&OP-proces’, stelt Scheepers. ‘Veel tools zijn gefocust op verstoringen in de supply chain, zoals bijvoorbeeld een havenstaking. Hoe moet je daarop reageren? Maar het is ook belangrijk om te weten wie de leveranciers van je leveranciers en klanten van je klanten zijn.’

Willemsen gaat dieper in op zogenaamde early warning systems: systemen die vroegtijdig waarschuwen als ergens een verstoring optreedt. ‘Soms kun je die verstoringen ruim van tevoren zien aankomen. Vorig jaar vonden er salarisonderhandelingen plaats in de havens aan de westkust van de Verenigde Staten, wat resulteerde in stakingen. Eind dit jaar vinden salarisonderhandelingen plaats in de havens aan de oostkust. Dat zou een erg vroege waarschuwing kunnen zijn. Neem die mee in je S&OP-besprekingen.’

Wendbaarheid

De laatste competentie betreft agility ofwel wendbaarheid: de snelheid waarmee bedrijven kunnen reageren op verstoringen. Dat vraagt om korte doorlooptijden, maar ook om snelle besluitvormingsprocessen. ‘We kunnen artificiële intelligentie inzetten om planningsprocessen te versnellen en betere beslissingen te nemen’, meldt Scheepers. ‘We hebben een klant die met artificiële intelligentie het internet afspeurt naar promoties van concurrenten. Die informatie gebruikt het bedrijf in zijn eigen planning.’

Willemsen benadrukt wel dat de maandelijkse cyclus in S&OP geen dogma moet worden. ‘Ik heb gewerkt voor een chemiebedrijf dat kampte met tekorten en nog maar een paar dagen in plaats van drie weken voorraad had. We hebben toen de S&OP-cyclus niet eens per maand, maar twee keer per week doorlopen. Met als gevolg dat we ons marktaandeel flink konden vergroten’, herinnert de consultant zich. ‘Als je beschikt over een goed lopend S&OP-proces moet het geen enkel probleem zijn in noodgevallen het besluitvormingsproces te versnellen.’