Supply chain-transformatie vraagt om nieuwe operating models

De meeste bedrijven weten dat ze hun supply chain moeten transformeren, maar worstelen met de uitvoering daarvan. De belangrijkste obstakels zijn een onduidelijke bedrijfsstrategie, een gebrek aan budget en conflicterende prioriteiten. Dat blijkt uit de ‘End-to-End Ecosystem Transformation Survey’ van Efeso Management Consultants en Supply Chain Media. Tijdens Webinar Wednesday deelt Efeso zijn visie op de uitkomsten. ‘Dit is het moment om je operating model ter discussie te stellen.’ 

Door Marcel te Lindert

De eerste uitkomst van het onderzoek: de bedrijfsstrategie is de belangrijkste driver voor supply chain-transformaties. ‘Dat is een logische uitkomst, maar toch zien we een belangrijke verandering op dit punt’, stelt Kristof De Coster, vice president bij Efeso België. ‘Nog niet zo lang geleden formuleerden bedrijven een bedrijfsstrategie voor de eerstvolgende vijf of tien jaar. Op basis van die bedrijfsstrategie ontwikkelde de supply chain-afdeling een roadmap met de focus op de lange termijn. Sinds de pandemie kunnen bedrijven hooguit twee of drie jaar vooruitkijken. Dat betekent dat transformaties een minder lange doorlooptijd hebben en sneller resultaat moeten opleveren.’

Evenmin verrassend is het belangrijkste doel van die transformaties: het vergroten van de veerkracht en de wendbaarheid. ‘Dat heeft natuurlijk alles te maken met de disrupties van de afgelopen jaren en de grote impact daarvan op onze supply chains. We spreken veel bedrijven die streven naar een supply chain met meer veerkracht, maar worstelen met de vraag wat dat concreet voor hen betekent’, weet De Coster. ‘Daarnaast zien we dat veel transformaties worden opgestart om nieuwe bedrijfsmodellen te ondersteunen. Dat is ook wat wij ervaren in onze praktijk: bedrijven staan voor de keuze om nieuwe bedrijfsmodellen te implementeren en daarvoor de beste supply chain te bouwen. Met de juiste balans tussen kosten enerzijds en veerkracht en wendbaarheid anderzijds. Want meer veerkracht heeft zijn prijs.’

Gebrek aan daadkracht

Over de noodzaak voor transformatie van de supply chain kan dus geen misverstand bestaan. Toch blijkt in de praktijk dat veel transformaties niet zo soepel verlopen als gehoopt. Een belangrijke oorzaak is onduidelijkheid over de bedrijfsstrategie. ‘Veel bedrijven worstelen met de vertaling van de bedrijfsstrategie naar een supply chain-strategie’, verklaart Jörn Grosse Wilde, vice president bij Efeso. ‘En misschien missen ze de moed om een daadkrachtig besluit te nemen: dit is de richting die we op gaan. En als dit niet de goede richting blijkt te zijn, draaien we weer om. Het gebrek aan daadkracht kan de transformatie vertragen.’

Een andere belangrijke horde betreft het ontbreken van de beoogde financiële resultaten en het benodigde budget. ‘Wat bedrijven altijd willen, is een snelle transformatie die zichzelf financiert. Maar een supply chain-transformatie is niet binnen drie of zes maanden afgerond. Daar is tijd voor nodig, en een robuuste businesscase’, stelt Grosse Wilde. ‘Daarnaast zien we veel bedrijven worstelen met het stellen van de juiste prioriteiten. Wij merken dat een heleboel bedrijven druk zijn met de migratie naar SAP S/4HANA. Daarvoor zijn veel mensen en middelen nodig, die daardoor niet meer beschikbaar zijn voor supply chain-transformaties zoals de implementatie van end-to-end supply chain planning.’

Wet- en regelgeving

Daarnaast ziet Grosse Wilde dat geopolitieke conflicten en spanningen een negatieve impact hebben op supply chains. ‘Een veel genoemde factor is de economische ontwikkeling in China en de snelle vooruitgang die het land boekt in verschillende sectoren. Niet alleen in de auto-industrie waardoor met name Duitse bedrijven momenteel hard worden geraakt, maar ook in de chemie, farmacie en e-commerce. In al deze sectoren zijn in korte tijd nieuwe, snelgroeiende concurrenten ontstaan. Dat leidt tot spanningen.’

Wat de situatie in Europa niet beter maakt, is de strenge wet- en regelgeving, met name op het gebied van duurzaamheid. Meer dan de helft van de supply chain executives stelt dat nieuwe wetten zoals de CSRD en CSDDD hun werk lastiger maken. ‘Die resulteren in extra administratieve lasten en leiden de aandacht af van andere vraagstukken die op het bord liggen van supply chain executives. Door al die wet- en regelgeving wordt het de komende jaren allesbehalve gemakkelijker in Europa’, vermoedt Grosse Wilde.

Operating model ter discussie

Het onderzoek laat zien dat supply chain executives voor een pittige klus staan. Aan hen de opdracht hun supply chains veerkrachtiger, wendbaarder en duurzamer te maken, maar tegelijkertijd ook de kosten in de hand te houden en nieuwe businessmodellen te ondersteunen. ‘Dat dwingt hen om hun operating model ter discussie te stellen’, benadrukt De Coster. ‘Dit is het moment om dat te doen. Niet zozeer omdat de bestaande operating models de afgelopen jaren niet voldeden, maar omdat ze niet geschikt zijn om alle toekomstige doelstellingen te verwezenlijken.’

Het implementeren van nieuwe operating models is niet eenvoudig. Ook omdat binnen veel bedrijven – zoals eerder uit het onderzoek bleek – onduidelijkheid bestaat over de bedrijfsstrategie. ‘Toch zijn er verschillende stappen die supply chain executives nu al kunnen zetten. Als ze meer veerkracht en wendbaarheid nastreven, hebben we daar een volwassen supply chain voor nodig. Om de volwassenheid te vergroten, is het misschien nodig afscheid te nemen van operating models die dat niet ondersteunen. Nogmaals: dit is het moment om jezelf uit te dagen en het bestaande operating model te heroverwegen.’

Stip op de horizon

Wat is nodig voor een succesvolle transformatie? Ook daar geeft het onderzoek antwoord op. Bovenaan het lijstje met benodigde capabilities staat wendbaarheid, gevolgd door flexibiliteit, samenwerking en visibility. Digitale tools zijn eveneens belangrijk, zoals end-to-end control towers. ‘Als we kijken naar artificiële intelligentie, zien we dat toepassing daarvan in productie- en supply chain planning hoog scoort. Veel softwareleveranciers bieden veelbelovende oplossingen op dat gebied. Bijna net zo hoog scoort de toepassing van machine learning bij forecasting, iets waar meerdere bedrijven al goede resultaten mee hebben geboekt’, zegt Grosse Wilde. ‘Dat digital twins relatief laag scoren, valt wat tegen. Veel bedrijven realiseren zich dat het veel inspanning vergt om een digital twin van hun volledige supply chain te bouwen.’

Of de huidige supply chain-transformaties nu soepel verlopen of niet, de ambities blijven onverminderd hoog. In 2027 hopen de ondervraagde supply chain executives te beschikken over planningsystemen met AI-technologie. Ze willen over een S&OP-proces beschikken dat zich uitstrekt over hun hele ecosysteem. Ook streven ze naar een flexibel en hybride productienetwerk dat hun wendbaarheid vergroot. En ze willen medewerkers die weten hoe ze technologie moeten inzetten om snel te reageren op disrupties. Grosse Wilde: ‘2027 is al over drie jaar. Al deze ambities zijn voor de meeste bedrijven misschien niet haalbaar, maar ze vormen wel een stip op de horizon. Die stip helpt om de juiste prioriteiten te stellen en een start te maken met hun transformatie.’