Supply chain in de scrum met agile-methodiek

Consultants van het managementadviesbureau Bain Company hebben een boek uitgebracht waarin ze laten zien hoe je met behulp van de agile-methodiek niet alleen je IT-afdeling, maar een compleet bedrijf kunt aansturen, inclusief supply chain. Bij dit laatste is het zaak de juiste balans te vinden tussen ‘changing the business’ en ‘running the business’, stelt medeauteur Darrell Rigby. Hij geeft binnen Bain leiding aan de afdeling Global Innovation and Agile.

Door Harm Beerens

Agile is een methodiek om een bedrijf innovatiever, responsiever en klantgerichter te maken. Agile is populair bij software- en productontwikkelaars die met ‘scrum’, ‘user stories’ en ‘sprints’ ervoor zorgen dat mensen vanuit verschillende disciplines fulltime aan één doel werken, focus houden op de klant en hun schaarse tijd alleen aan impactvolle taken besteden. De methodiek wordt volop toegepast bij creatieve internetbedrijven als Netflix en Spotify, maar ook bedrijven als Amazon, Dell en het Duitse Bosch hebben de manier van werken bedrijfsbreed omarmd.

Met agile zijn (aantoonbaar) spectaculaire resultaten te behalen, maar het kan ook flink misgaan, waarschuwen Darrell Rigby (foto), Sarah Elk en Steve Berez in hun boek. Vooral als agile met een ‘big bang’ wordt ingevoerd en door directies als excuus wordt gebruikt om massaal mensen te ontslaan. De reorganisatie bij de ING-bank in 2015, waarbij 3500 medewerkers mochten solliciteren op 2500 nieuw gecreëerde, zogenaamde ‘agile’ functies, is hier volgens het boek een wrang voorbeeld van.

Omdat verhalen als die bij ING laten zien hoe het niet moet, wilden de auteurs een boek schrijven over hoe het wél moet: Doing agile right. Hoe zet je de eerste stap en hoe schaal je op? Wat voor soort leiderschap is nodig? Wat voor IT-systemen? Ze laten in het boek zien hoe je met agile kunt plannen en budgetteren, en er worden voorbeelden genoemd van bedrijven die zelfs hun supply chain-processen op een agile-manier organiseren. In een videocall stelden we Darrell Rigby hierover een aantal vragen.

Agile wordt veel voor productontwikkeling gebruikt, is de methodiek ook geschikt voor supply chain management?

‘Jazeker, en ik ken veel bedrijven waar dit ook gebeurt. Agile is bedoeld voor bedrijfsprocessen waarin je innovatief moet zijn en die je snel moet kunnen aanpassen aan de veranderende wensen van de klant. Bedrijven komen er steeds meer achter dat supply chain daar ook onder valt. Lange tijd waren bedrijven vooral op efficiency gericht, maar tijdens de Covid-crisis zag je dat bedrijven die met hun supply chains snel op de nieuwe omstandigheden konden reageren, een enorme voorsprong op hun concurrentie hadden. Niet de bedrijven die in detail de vraag forecasten en plannen, maar juist de agile-gestuurde bedrijven die in multidisciplinaire teams werken, kleine stapjes vooruit zetten en deze voortdurend afstemmen met de klant, die waren succesvol.’

Een mooi voorbeeld dat in het boek wordt beschreven, is computerbouwer Dell waar chief supply chain officer Kevin Brown in 2018 een agile-team introduceerde dat samen met klanten een collaborative planningsproces ging opzetten. In sprints van twee weken werden telkens nieuwe verbeteringen doorgevoerd die direct met de klant werden besproken en getest. De supply chain-oplossingen die Dell op deze manier ontwikkelde, bleken al snel vele malen innovatiever en robuuster dan de oude planningsprocessen, en werden bovendien zeer gewaardeerd door klanten. ‘Agile is voor ons nu de manier om heel gedifferentieerd de meest impactvolle veranderingen in onze operatie door te voeren’, zegt Brown in het boek.

Supply chain management is toch niet alleen maar innoveren, processen moeten toch ook gewoon stabiel zijn?

‘Dat is helemaal waar. Een responsieve supply chain is een belangrijke succesfactor, maar je wilt supply chain-processen ook efficiënt houden en betrouwbaar voor klanten. Een gezonde vorm van bureaucratie blijft altijd nodig, zoals bij douane-afhandeling of procedures voor voedselveiligheid. Het is de kunst om de juiste balans te vinden tussen ‘running the business’ en ‘changing the business’. Misschien dat 70 procent van de agile-teams zich bezig moet houden met het klantgerichter maken van bestaande supply chain-processen, en dat die andere teams oplossingen bedenken voor mogelijke scenario’s en problemen die in de supply chain kunnen ontstaan.’

Hoe deze balans moet liggen, verschilt van bedrijf tot bedrijf, leggen Rigby en zijn collega’s in het boek uit. Er is namelijk een grens in de ‘hoeveelheid’ verandering die je als organisatie kunt verdragen, zonder in chaos te vervallen. Waar die grens precies ligt, is voor ieder bedrijf anders en moet je al doende ontdekken. Ga daarom nooit, zo waarschuwen de Amerikanen, blind een agile-organisatiestructuur (‘taxonomie’, in jargon) van een ander bedrijf kopiëren. Want een agile-aanpak waar een bedrijf als Amazon heel succesvol mee is, kan voor een ander funest aflopen. … … …