Snelheid is cruciale factor in supply chain planning

Alle disrupties in de supply chain dwingen bedrijven om opnieuw naar hun processen voor Sales & Operations Planning (S&OP) of Integrated Business Planning (IBP) te kijken. In hoeverre zijn die in staat om antwoorden te geven op de vraagstukken van dit moment? De bezoekers van het inNOWvate Supply Chain Event van Supply Chain Media, gehouden op 19 mei in Pathé in Ede, konden zich laten inspireren door leveranciers van S&OP- en IBP-oplossingen. De belangrijkste boodschap: het draait niet alleen om de kwaliteit, maar ook om de snelheid van beslissingen. 

Door Marcel te Lindert 

Welke bedrijven slagen erin daadwerkelijk het maximale uit S&OP te halen? Of uit IBP? Niet veel, als we de cijfers van gerenommeerde adviesbureaus als Oliver Wight, McKinsey en Bain & Company mogen geloven. Volgens Oliver Wight vindt bij 60 procent van de bedrijven geen afstemming plaats tussen het maandelijkse IBP-proces en de operationele planning. ‘Bedrijven steken dus veel tijd in het nemen van beslissingen op strategisch en tactisch niveau, maar de waarde daarvan gaat grotendeels verloren in de operatie’, stelt Glen Campbell (foto boven), supply chain strategy director bij Oracle.

Andere cijfers bevestigen die conclusie. Volgens McKinsey heeft niet meer dan 37 procent van de beslissingen in het bedrijfsleven de juiste kwaliteit en snelheid. Volgens Bain & Company gaat 40 procent van de strategie verloren in de operatie. Oracle heeft daarom een IBPX-oplossing ontwikkeld, waarbij de X staat voor execution. Campbell: ‘Cruciaal is de tijd die nodig is om beslissingen op strategisch of tactisch niveau uit te voeren. Hoe langer het duurt, hoe meer tijd je nodig hebt.’

Sneller schakelen

Net als Oracle hamert ook softwareleverancier Kinaxis op het belang van snelheid. Bedrijven verliezen kostbare tijd omdat veel planningsprocessen zoals demand planning, supply planning, voorraadplanning en capaciteitsplanning zijn ontkoppeld. Ze worden uitgevoerd door verschillende planners met verschillende systemen. Een wijziging in de voorspelde vraag zou moeten leiden tot andere beslissingen op het gebied van inkoop en voorraadbeheer, maar in de praktijk wordt een dergelijke wijziging pas laat of zelfs helemaal niet opgemerkt.

Kinaxis pleit daarom voor concurrent planning, waarbij alle planningsprocessen real-time aan elkaar zijn gekoppeld. ‘Als iets wijzigt in het demand of supply plan, wordt dat direct zichtbaar voor alle andere planners in het bedrijf, zodat die direct kunnen schakelen’, vertelt Jim Bralsford (foto), senior director industry and solutions marketing bij Kinaxis. Hij kraakt de mythe dat het vergroten van de forecast-betrouwbaarheid belangrijker is dan het vergroten van de wendbaarheid in de keten. ‘Je kunt blijven sleutelen aan de forecast, maar op een gegeven moment is het beter om te focussen op de wendbaarheid.’

220.000 beslissingen

Unilever besloot vijf jaar geleden al te investeren in artificiële intelligentie in de hoop betere en snellere beslissingen te kunnen nemen. ‘Het ging ons niet zozeer om het automatiseren van taken, maar om het verbeteren van beslissingen die vaak op basis van emotie en ervaring werden genomen. Wij wilden beslissingen nemen op basis van data’, verklaart Olivier Carnet, executive vice president supply chain excellence and transformation bij Unilever. Carnet (foto, rechts, naast Gonzalo Benedit van Aera Technology) doet zijn verhaal op uitnodiging van Aera Technology, het bedrijf dat de artificiële intelligentie heeft geleverd. ‘Alleen al in de eerste vier maanden van dit jaar hebben we 220.000 beslissingen genomen met behulp van het platform van Aera Technology. Dat zijn kleine en grote beslissingen, maar ook beslissingen die voorheen überhaupt niet werden genomen.’

Wat Unilever doet, is het creëren van skills op het Aera-platform. ‘Dat zijn in feite een soort apps die aanbevelingen of geautomatiseerde acties produceren, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheidsvoorraden of herplanning van productielijnen’, legt Carnet uit. ‘We hebben nu twaalf skills ontwikkeld en zijn bezig met nog tien nieuwe skills. De komende drie tot vijf jaar willen we het aantal skills vervijfvoudigen.’

Neuzen dezelfde kant op

Niet elk bedrijf hoeft met artificiële intelligentie aan de slag te gaan om een grote stap vooruit te zetten. De Noorse vleesverwerker Grilstad plant niet meer met het ERP-systeem en Excel, maar met een geïntegreerde IBP-oplossing van Blue Ridge. De impact die beslissingen in de supply chain op de bedrijfsvoering hebben, worden nu direct zichtbaar. Dat helpt om alle neuzen binnen het bedrijf dezelfde kant op te laten wijzen. ‘Grilstad weet nu vooraf waar knelpunten ontstaan. Dat stelt hen in staat om problemen op te lossen voordat ze zich manifesteren’, zegt Sverre Rosmo (foto), general manager Nordics bij Blue Ridge. ‘Planners zijn minder tijd kwijt aan brandjes blussen. Er heerst meer rust omdat ze het vertrouwen hebben dat ze elk probleem aankunnen.’

Sandeep Walia (foto), chief transformation officer bij Slimstock, wijst op het belang van een goede implementatie. Alleen het implementeren van S&OP- of IBP-software is niet genoeg. De implementatie moet resulteren in verandering van de wijze waarop beslissingen worden genomen. ‘En commitment van de directie is daarvoor cruciaal. Want dat is immers het niveau waarop de belangrijkste beslissingen worden genomen’, aldus Walia.