Scenarioplanning juist nu cruciaal, blijkt tijdens workshop SCM Directors Club

Stel dat China morgen Taiwan aanvalt, wat voor consequenties heeft dat dan voor jouw supply chain? En hoe ga je hierop reageren? Het is een voorbeeld van de scenario’s waar leden van de SCM Directors Club zich over bogen tijdens de workshop scenarioplanning. Deze vond plaats bij Alliance Automotive in Ede, de grootste distributeur van auto-onderdelen ter wereld. ‘Het denken in scenario’s heeft ons enorm geholpen’, meldt gastheer Ardjan van der Blonk. ‘Hierdoor konden we tijdens Covid beter anticiperen op een dreigend tekort aan onderdelen en daarmee ons marktaandeel uitbreiden.’

Door Harms Beerens

‘Dit wordt voor jullie de belangrijkste workshop van het jaar’, stelt hoofdredacteur en trendwatcher Martijn Lofvers van Supply Chain Magazine tijdens zijn welkomstwoord. ‘Jullie gaan vandaag op een andere manier leren denken, een manier van denken die noodzakelijk is om te overleven in deze ongekende storm waarin we ons bevinden.’ Hij toont een plaat waarin de grote supply chain-uitdagingen van dit moment staan uitgetekend, en hoe deze doorwerken op energieprijzen, grondstoftekorten, inflatie en schaarste aan personeel. ‘Veel supply chain-directeuren zijn druk met brandjes blussen, terwijl ze eigenlijk achterover moeten leunen en analyseren waar dit alles toe leidt. Wat zijn de tektonische platen onder het oppervlak van deze ontwikkelingen en hoe gaan deze in de toekomst verschuiven?’

Ter inleiding op de workshop reikt Lofvers de deelnemers een aantal tools, modellen en boeken over scenarioplanning aan, waarmee ze hun nieuwe manier van denken kunnen stutten. Een naam die volgens hem niet mag ontbreken, is die van supply chain-goeroe David Simchi-Levi. ‘In de zogenaamde Risk Exposure Index die Simchi-Levi heeft samengesteld, laat hij zien hoe je risico’s in je supply chain systematisch in kaart brengt en financieel kwantificeert. Door dit af te zetten tegen de investeringen die je moet doen om je tegen deze risico’s te wapenen, kun je de juiste afwegingen maken.’

Een andere tip is om aan business war gaming te doen. Hierbij ga je, liefst op directieniveau, ‘uitspelen’ wat je als bedrijf doet als zich in de wereld een verandering voordoet. Lofvers: ‘Dit kunnen concrete zaken zijn zoals een handelsoorlog tussen Europa en China, maar denk ook aan scenario’s waarbij de zeespiegel zo hard stijgt dat de helft van Nederland onder water komt te staan. Dit klinkt dystopisch, maar ik ken experts die zeggen dat dit in 2050 al het geval kan zijn. Bedrijven die hier nu over nadenken, kunnen later een enorme voorsprong nemen.’

Heralloceren van voorraad op basis van omloopsnelheid

Supply chain director Ardjan van der Blonk (foto) schetst hoe ook Alliance Automotive zich op toekomstige ontwikkelingen voorbereidt. Als grote omnichannel-speler in de automotive aftermarket moet het zorgen dat lokale verkoopvestigingen, garagisten en consumenten iedere dag opnieuw precies de juiste auto-onderdelen ontvangen. De grote uitdaging daarbij is om binnen een gigantisch assortiment van ruim 200.000 sku’s ieder artikel op de juiste plek – centraal, regionaal, lokaal – op voorraad te leggen. ‘Een auto die ’s ochtends op de brug staat, moet diezelfde dag worden gerepareerd. Spare parts moeten er zo snel mogelijk zijn, binnen een paar uur, maar je kunt niet in iedere lokale vestiging het hele assortiment op voorraad houden.’

Het continu heralloceren van voorraad op basis van omloopsnelheid is een spelletje dat Alliance tot in de finesse beheerst. ‘Het is een voortdurend afwegen van drie drivers: leverperformance, werkkapitaal en kosten’, zegt Van der Blonk. Een actuele risicofactor voor de leverperformance van Alliance is het tekort aan grondstoffen bij toeleveranciers. ‘Om te zien voor welke artikelen dit in de toekomst mogelijk gaat spelen, houden wij onder andere de rapportages van de Europese Commissie op dit vlak nauwlettend in de gaten. Als je ziet dat de vraag naar grondstof x gaat vertienvoudigen, dan weet je al dat het wel eens lastig kan worden de spare parts waar deze stof in zit verwerkt in de toekomst voldoende in te kopen. Dan moet je met je toeleveranciers om tafel. Tijdens corona speelde dit bij een bepaald soort bougies. Daar hebben we toen tijdig een buffer voor aangelegd, zodat klanten er uiteindelijk geen hinder van hebben ondervonden.’

Aan de slag met scenarioplanning

Na een rondleiding door het magazijn van Alliance gaan de deelnemers zelf aan de slag met scenarioplanning. Ze krijgen de opdracht een fictieve gebeurtenis te bedenken die een enorme impact op hun supply chain gaat hebben. ‘Een visverbod in de Indische Oceaan; dat zou voor ons een absoluut doemscenario zijn’, filosofeert Marcel van der Lee van conservenfabrikant Princes. ‘Veel van de tonijn uit blik komt hier vandaan en op het eiland Mauritius staat een groot deel van onze fabrieken.’ Hoe hij zich op zo’n doemscenario moet voorbereiden, weet hij zo snel niet. Een andere opdracht is je te verplaatsen in je grootste concurrent en bedenken wat je zou doen om jouw bedrijf zo snel mogelijk kapot te krijgen. De kunst is om hier vervolgens tegenmaatregelen voor te bedenken.

De derde oefening is het leren denken in scenario’s en analyseren wat de secundaire en tertiaire gevolgen van een gebeurtenis kunnen zijn. Bij Covid zag je een cascade aan gevolgen ontstaan, die ieder voor zich ook weer grote gevolgen hadden, zoals de lockdowns, de leverproblemen, de prijsinflatie en uiteindelijk in sommige landen een recessie. Als deelnemers wordt gevraagd zo’n denkexercitie ook eens voor de Russische invasie in Oekraïne te doorlopen, komen er opvallende anekdotes boven water. ‘Wij zien in onze verkoopcijfers dat er in Polen meer chocola wordt geconsumeerd’, zegt Edith van Erp-Slot van Mars. ‘Dit hadden we in eerste instantie niet verwacht, maar het komt doordat Poolse gezinnen massaal Oekraïense vluchtelingen in huis hebben genomen.’

Een ander, onverwacht neveneffect van de Oekraïne-oorlog wordt door Van der Blonk genoemd en gaat over de beschikbaarheid van personeel. ‘Wij hadden hier in Ede op een gegeven moment wel twintig openstaande vacatures. We zijn toen in contact gekomen met het opvangcentrum voor Oekraïense vluchtelingen in Harskamp. Inmiddels hebben we twintig Oekraïners in vaste dienst, wat van beide kanten heel goed bevalt. De aanleiding is uiterst ellendig, maar dit specifieke effect kwam ons dus goed uit.’

Brandjes blussen vanuit een strategisch plan

Grote gebeurtenissen hebben velerlei gevolgen waar je als supply chain-directeur van op de hoogte moet zijn. Scenarioplanning, risicoanalyses en war gaming helpen tot strategische inzichten en verfrissende ideeën te komen. ‘De uitdaging is om in langetermijnscenario’s te denken en tegelijkertijd snel te handelen’, zegt Lofvers bij de afsluiting van de workshop. ‘De vertaalslag van strategie naar operationeel kost normaal binnen een bedrijf veel tijd, maar die ontbreekt nu. Op sommige gebeurtenissen, zoals het wegvallen van een fabriek, móet je wel direct reageren.’ Zijn we dan toch brandjes aan het blussen? Ja, maar dan wel vanuit een strategisch plan en op basis van eerder gemaakte scenario’s. Daarmee maak je als bedrijf het grote verschil.