Scenarioanalyse en -planning biedt supply chains houvast

Een strategie geeft richting aan de besluitvorming in het bedrijf en de supply chain. Maar wat is die strategie nog waard als de wereld op z’n kop wordt gezet door een pandemie of een oorlog? Hoe moet je daar je besluitvorming op afstemmen? Hoogleraar Rob Blomme van Nyenrode Business Universiteit houdt tijdens de bijeenkomst van het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) van 17 mei een pleidooi voor scenarioanalyse en -planning. ‘Dit soort vraagstukken kun je niet oplossen. Je kunt ze hoogstens temmen.’

Een onbekend virus dat maandenlang het openbare leven in een groot deel van de wereld platlegt. Een oorlog tussen twee landen die leidt tot problemen in de voedsel- en energievoorziening elders in de wereld. Blomme (foto), hoogleraar organisatiegedrag bij Nyenrode, spreekt van wicked vraagstukken. ‘Vraagstukken zijn wicked als er dingen gebeuren waar je geen grip op hebt. Of als twee problemen verband met elkaar hebben zonder dat er direct een oorzaak-gevolgrelatie bestaat. Neem de gevolgen van de huidige lockdowns in China. Niemand kon voorspellen dat de Chinese overheid die maatregelen zou nemen.’

Verkennen van de toekomst

Wicked vraagstukken zijn complex en vaak voor meerderlei uitleg vatbaar. Omdat ze geen eenduidige uitkomst hebben, bezorgen ze het management een onbestemd gevoel. De enige manier om daar vanaf te komen, is het verkennen van de toekomst door mogelijke scenario’s in kaart te brengen. ‘Eigenlijk is dat niets nieuws. Het Orakel van Delphi vertelde al hoe de toekomst eruit zou zien, zodat de oude Grieken hun beleid daarop konden afstemmen’, aldus Blomme.

De eerste stap is het in kaart brengen van de factoren die bepalen hoe de toekomst eruit ziet. Sommige factoren blijven constant, zoals bijvoorbeeld de landsgrenzen in het grootste deel van de wereld. Andere factoren, zoals de demografie, zijn aan verandering onderhevig maar laten zich goed berekenen of voorspellen. Blomme: ‘De belangrijkste factoren zijn de onzekere elementen waarover geen enkele zinnige uitspraak kan worden gedaan. De volgende stap is het genereren van verschillende toekomstbeelden door te variëren met die onzekere elementen. Daardoor ontstaat inzicht in de samenhang tussen die onzekerheden.’

Commander’s intent

Jeroen Both gelooft in de kracht van scenarioplanning. Hij is de voormalig supply chain-directeur van fietsfabrikant Accell en leidt nu het nationale coronavaccinatieprogramma van de GGD, waarvoor verschillende vaccinatiescenario’s in kaart zijn gebracht. ‘Scenarioanalyse en -planning in het bedrijfsleven kom je maar weinig tegen. Wie wat wil leren over het denken in scenario’s en opties, moet te rade gaan bij het leger’, stelt Both, die in 2021 is uitgeroepen tot beste supply chain-directeur in Nederland.

Both is zelf geïnspireerd geraakt door generaal Eisenhower. Het grootste deel van zijn tijd in aanloop naar D-Day besteedde hij aan het uitleggen van de commander’s intent: het doel van de missie. Hoe zou de wereld eruit zien als de landing op de kust van Normandië succesvol was? ‘Hij wist dat het geen zin had om vooraf alles tot in detail te plannen. Het is beter om je mensen te overtuigen van het doel, zodat ze bij tegenslag toch de juiste beslissingen nemen. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven. Als je een strategie wilt laten landen, is de commander’s intent van groot belang. Om mensen de ruimte te geven zelfstandig beslissingen te nemen en te improviseren, moet sprake zijn van een helder kader en duidelijkheid over de strategische intenties.’

Toekomstige vraag naar kobalt

Both heeft scenarioanalyse en -planning toegepast, onder meer om inzicht te krijgen in de toekomstige vraag naar metalen zoals kobalt. Die vraag stijgt snel vanwege de groeiende populariteit van elektrische voertuigen, waartoe Both ook e-bikes rekent. ‘Als eerste hebben we met behulp van externe bronnen bepaald hoeveel kobalt wereldwijd beschikbaar is. Als we geen innovaties en recycling toepassen, kunnen we aan de vraag naar kobalt met geen enkele mogelijkheid voldoen.’

Vervolgens heeft Both andere scenario’s opgesteld waarin wel rekening is gehouden met recycling en innovaties. ‘Zelfs bij de meest positieve aannames bleef de conclusie hetzelfde: er is onvoldoende kobalt beschikbaar om aan de vraag te voldoen. En dat geldt ook voor andere metalen zoals lithium. Aan veel basismaterialen ontstaat in de toekomst een tekort. Dit soort inzichten haal je niet uit een statistische forecast. Daarvoor moet je aan de slag met scenarioanalyse en -planning.’

Invloed van omgevingsfactoren

Both en Blomme spreken op uitnodiging van de SCELP-werkgroep strategie, die bestaat uit Edgar Peet, Theo Rosenberg, Alex Vijverberg, Theo Wienholts, Caspar Kerkvliet en Michel van Buren. De werkgroep wil onderzoeken wat de invloed is van omgevingsfactoren op de strategie. Die omgevingsfactoren kunnen structurele trends op demografisch of economisch gebied zijn, maar ook incidenten zoals de pandemie en de oorlog in Oekraïne. De deelnemers gaan met elkaar de discussie aan over de waarde van scenarioplanning en het Living Supply Chain Strategy Model.

Het Living Supply Chain Strategy Model is ontwikkeld door Jack van der Veen en Michel van Buren, initiatiefnemers van SCELP en auteurs van het managementboek ‘Regisseer de keten’. Aan de hand van een fictieve case over een frietproducent laat Van Buren zien wat het belang is van strategie. Een nieuwe order laat de omzet van het bedrijf stijgen, maar de brutowinst in de betreffende product-marktcombinatie dalen. ‘Als je marktaandeel in dat segment wilt veroveren, kun je acceptatie van de order zien als een investering en een strategisch gerechtvaardigde beslissing. Anders moet je een hogere prijs vragen. De supply chain-directeur moet deze discussie faciliteren, zodat het bedrijf vanuit een integrale aanpak en holistische visie tot een eenduidig besluit komt’, legt Van Buren uit.

Juiste beslissingen

SCELP-lid Marc Vogels sluit de bijeenkomst af met een oproep aan de deelnemers om scenarioplanning in te zetten bij het formuleren van de strategie. ‘Als supply chain professionals moeten we onze plek in de boardroom innemen, juist om scenarioplanning vorm te geven. Rob Blomme en Jeroen Both hebben daarvoor een systematische aanpak gegeven. Het is duidelijk geworden dat toekomstverkenningen erg waardevol zijn om opties te creëren, zodat we uiteindelijk de juiste besluiten kunnen nemen.’