Sarah Mozes, Ace & Tate: ‘Alles is opnieuw ontworpen, fysiek en IT-matig’

Het toen vijf jaar oude Nederlandse brillenmerk Ace & Tate kende in de zomer van 2018 grote leveringsproblemen, veroorzaakt door een snelle groei. Hoog tijd om de supply chain te gaan professionaliseren. Een mooie klus voor Sarah Mozes, die zowel met het herontwerpen van een supply chain als met operationele aansturing ervaring had, maar deze twee kanten nog nooit samen in één functie had gecombineerd. ‘Iedereen in het bedrijf zag de noodzaak om de supply chain opnieuw in te richten én ik kreeg de vrije hand.’

Door Edwin Tuyn en Mirjam Hulsebos

Ace & Tate is zeven jaar geleden opgericht als e-commerce brillenmerk. Om de merkbekendheid te vergroten, had het bedrijf een paar pop-upstores in grote Europese steden. Die liepen echter zo goed dat al snel werd besloten om er een bricks & clicks-merk van te maken. Inmiddels heeft het bedrijf 65 winkels in tien landen in Europa en een goed lopend e-commerce-kanaal. Anders dan andere brillenzaken heeft Ace & Tate de hele keten in eigen hand, van ontwerp tot en met sales. Door allerlei tussenstappen er tussenuit te snijden, kan Ace & Tate kwalitatief hoogwaardige brillen leveren tegen een lagere en transparantere prijs dan opticiens doorgaans hanteren.

Toen er door de snelle groei in 2018 leverproblemen ontstonden, nam de directie direct actie en ging op zoek naar een supply chain director. Ze benaderden Sarah Mozes om eens te komen praten. Op dat moment werkte zij als Supply Chain Development Manager bij Bugaboo, het bedrijf waar ze eerder Operations Manager EMEA was. ‘Eigenlijk is deze functie bij Ace & Tate een combinatie van die twee rollen. Ik mag de supply chain redesignen én ben verantwoordelijk voor de operationele aansturing’, vertelt ze.

Wat was de aanleiding voor de leverproblemen in 2018?

‘Ace & Tate bestond toen net vijf jaar. Aan de voorkant stond het bedrijf goed: gave brillen, prachtige winkels, mooie website. Dat resulteerde direct in veel succes, de omzet groeide als een dolle. Maar aan de achterkant rammelde het. De processen waren niet meegegroeid met de omvang van het bedrijf. Het grootste deel van de voorraad monturen lag bij een partij die voor ons de glazen slijpt. Bij de start in 2013 hadden zij dat als service aangeboden, maar zij hadden geen echt magazijn, laat staan een WMS. We hadden geen idee hoeveel voorraad daar precies lag.

We werkten zelf met een ERP-systeem dat veel te ingewikkeld was opgezet. Er was met maatwerk geprobeerd om de complexe warboel van processen in ERP te zetten, maar je kon vervolgens niet zien hoe hoog de voorraden per voorraadpunt precies waren. Je zag alleen: van dit montuur zijn er nog honderd. En ook bij dat getal moest je vraagtekens zetten, want waterdicht was het allemaal niet. Dat kwam mede doordat er geen itemcodes waren, alleen productomschrijvingen die in verschillende systemen anders waren, dus het matchen van items in meerdere systemen was heel lastig.

Het hielp ook niet mee dat alle retouren op het hoofdkantoor binnenkwamen. Dus ook hier lag voorraad. En tot slot bestelden de winkels zelf, met als gevolg dat ze van het ene montuur te veel modellen hadden en van het andere te weinig, want het is natuurlijk heel lastig de vraag goed in te schatten. Winkels stuurden ook monturen naar elkaar toe, maar dat werd nergens goed geadministreerd. Al met al was er dus te weinig zicht op wat waar lag.’ … … …

Meer lezen van het interview met Sarah Mozes?