Samenwerking is dringend nodig

Supply chain-samenwerking is al jaren een veelbesproken thema, zowel in de media als bij congressen. Het onderwerp voelt als een soort gezamenlijk ‘goed doel’ waar niemand tegen kan zijn. Totdat het concreet moet gaan worden. Want ondanks die jarenlange aandacht en miljoenen subsidies, zoals bijvoorbeeld aan de Topsector Logistiek, vordert supply chain-samenwerking in de praktijk maar langzaam. Opmerkelijk voor zo’n klein landje, want gezien de beperkte ruimte en korte lijntjes zou je anders verwachten. Waarom komt die samenwerking maar moeizaam tot stand?

Inhoudelijk zijn er volgens ‘de geleerden’ twee typen supply chain-samenwerking: verticaal en horizontaal. Verticale samenwerking betreft twee partijen in dezelfde supply chain, dus klanten of leveranciers. Voorbeelden hiervan zijn vendor managed inventory (VMI), joint planning, category management en consolidatie van inbound-stromen. Horizontale samenwerking speelt tussen partijen uit verschillende supply chains. Hier wordt vaak mee bedoeld dat productiebedrijven hun logistieke operaties (deels) gaan combineren. Dit gebeurt niet vaak en het aantal voorbeelden is beperkt (bijvoorbeeld Unilever en Kimberly Clarke). Wat hierbij vaak wordt vergeten, is dat logistiek dienstverleners die logistieke combinaties wel realiseren. Doordat zij hun klanten echter afzonderlijk aansturen, wordt het – ten onrechte – niet als samenwerking gekwalificeerd.

Rol senior management doorslaggevend

Supply chain-samenwerking realiseren, blijkt lastig. Ik ben zelf mede-initiator geweest van logistieke samenwerking tussen verschillende businessunits in dezelfde multinational, en het is een klein wonder dat dit is gelukt. Ook heb ik met een aantal logistiek dienstverleners een samenwerking opgezet voor levering van kleine foodzendingen. In beide gevallen was de rol van het senior management doorslaggevend. In deze initiatieven bleek het probleem dat de zittende senior manager een voorstander van samenwerking was (‘We concurreren op het schap en niet in de truck’), maar de opvolger niet (‘We gaan de concurrent niet helpen met goedkopere logistiek’).

Een andere ‘hobbel’ was het maken van de benodigde afspraken over operationele zaken, met name de standaardisatie daarvan. Aanpassingen zoals order cut-off-tijdstippen vonden de deelnemende organisaties vervelend. Vervolgens moesten er ook nog allerlei commerciële en juridische zaken worden afgesproken en vastgelegd. Het betekent dat je als bedrijf flexibiliteit moet inleveren om de samenwerking mogelijk te maken. En dat vinden veel managers niet fijn, ook supply chain managers niet. Ook het delen van concurrentiegevoelige data is voor veel bedrijven een knelpunt. Vandaar dat het niet vreemd is dat supply chain-samenwerking maar mondjesmaat tot stand komt.

Andere context

Om die samenwerking toch voor elkaar te krijgen, was in de afgelopen jaren dus vooral de (langdurige) aanwezigheid van een bevlogen senior managementteam de belangrijkste voorwaarde. Er komt nu een aantal externe ontwikkelingen op bedrijven af, die de keuze voor samenwerking in een andere context plaatsen. Personeeltekorten, elektrificatie, duurzaamheid en digitalisering zullen forse investeringen vereisen en gaan de supply chain-kosten verhogen. Om grip te houden op de volatiliteit van de supply chain zullen technieken als joint planning en VMI geen vrijblijvende opties meer zijn. Kortom, supply chain-samenwerking is lastig om te realiseren, maar wordt wel noodzakelijker dan ooit om supply chains blijvend goed te laten functioneren. Gaat u zich ook inzetten voor dit goede doel?

Lex Kop, supply chain consultant, sparringpartner en projectmanager