Sales & Operations Execution voorkomt vertroebeling van S&OP-proces

Steeds meer bedrijven merken dat het maandelijkse overleg over Sales & Operations Planning (S&OP) vooral gaat over acute problemen in de supply chain. Met als gevolg dat er nauwelijks tijd overblijft voor de vraagstukken die op middellange termijn spelen. Tijdens Webinar Wednesday pleit adviesbureau Involvation daarom voor een extra proces dat alleen maar gaat over kortetermijnproblemen: Sales & Operations Execution (S&OE).

Door Marcel te Lindert 

Voor de divisie die voedingsingrediënten maakt, beschikte DSM over één planningsproces voor zowel de korte als middellange termijn. De verkoopteams kregen de opdracht mee om op productniveau een forecast te maken met een horizon van maar liefst achttien maanden. ‘Dat leidde tot een proces dat veel inspanning vergde en erg accuraat leek, maar alleen maar heel gedetailleerd was. DSM had zelf in de gaten dat het meer van de verkoopteams vroeg dan daadwerkelijk nodig was. De toegevoegde waarde van die gedetailleerde forecast voor sales, finance of supply chain was vrijwel nihil’, vertelt Hans van der Drift, partner bij adviesbureau Involvation.

Involvation begeleidt bedrijven in binnen- en buitenland bij de implementatie van Sales & Operations Planning. Veel bedrijven gebruiken daarvoor planningssystemen die probleemloos voor elk individueel product een forecast met een horizon van achttien maanden berekenen. ‘Die mate van detail hebben die planningsystemen nodig om een planning te genereren. Maar de fout die veel mensen maken, is dat ze denken dat ze die gedetailleerdheid ook nodig hebben in hun S&OP-proces. Dat is niet zo. Niemand kan voorspellen wat over achttien maanden de vraag per product per week zal zijn.’

Sales & Operations Execution

Het voorbeeld van DSM onderstreept de belangrijkste boodschap van Van der Drift: dat het zaak is onderscheid te maken tussen supply chain planning op korte en middellange termijn. ‘Het S&OP-proces helpt bedrijven allereerst hun jaarplan te verwezenlijken, maar ook om de strategie te realiseren. Op korte termijn heb je een ander proces nodig: Sales & Pperations Execution. In dit proces ligt de focus op de uitvoering van de planning die tijdens het S&OP-proces is vastgesteld.’

De twee processen zijn met elkaar verbonden, stelt Van der Drift. In zijn toelichting wijst hij nogmaals op de planningshorizon. Vanaf twaalf maanden is alles nog mogelijk. Bedrijven hebben tijd genoeg om de productiecapaciteit uit te breiden, bijvoorbeeld om ruimte te scheppen voor de introductie van nieuwe producten. Involvation noemt dat de ‘‘liquid period’’. ‘Maar hoe minder tijd je hebt, hoe lastiger het wordt om zaken te veranderen. In de ‘‘slush period’’ van drie tot twaalf maanden liggen veel zaken min of meer vast, van de belangrijkste productgroepen tot de belangrijkste klanten. Desondanks kunnen bedrijven nog steeds genoeg doen om bijvoorbeeld vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Daarvoor dient het S&OP-proces.’

De ‘‘frozen period’’

Die tijd ontbreekt in de ‘‘frozen period’’, die binnen veel bedrijven staat voor de eerstvolgende twee tot drie maanden. Dat is de periode waarin veranderingen relatief duur zijn en alleen mogelijk zijn door hardhandig in te grijpen. Simpelweg omdat de planningshorizon korter is geworden dan de doorlooptijden in de end-to-end supply chain. Elke verandering heeft daardoor direct gevolgen voor de hele supply chain. Als een bedrijf bijvoorbeeld besluit om zijn beperkte grondstofvoorraad voor product B in plaats van voor product A te gebruiken, heeft dat direct gevolgen voor de klanten van product A.

‘Zoals gezegd: het S&OE-proces is allereerst bedoeld om uitvoering van de planning mogelijk te maken’, stelt Van der Drift. ‘Maar er is nog een tweede reden waarom S&OE belangrijk is: het stelt de deelnemers aan het S&OP-proces in staat te focussen op de middellange termijn. Het gebeurt maar al te vaak dat het maandelijkse S&OP-overleg alleen maar gaat over de dagdagelijkse problemen bij de uitvoering van de planning. Logisch, want dat zijn problemen die urgent zijn en aandacht vragen. Met als gevolg dat geen besluiten voor de middellange termijn meer worden genomen.’

Demand sensing

DSM heeft uiteindelijk besloten om het S&OP-proces aan te passen. De verkoopteams moeten voortaan nog steeds een forecast op productniveau afgeven, maar alleen met een horizon van slechts zes maanden. Dat is de termijn waarop die mate van detail daadwerkelijk nodig is om de juiste beslissingen te nemen. ‘Daarnaast hebben ze besloten op middellange termijn, van drie tot achttien maanden, een forecast te genereren zonder die mate van detail. Ten eerste omdat ze dat niet kunnen en ten tweede omdat ze die niet nodig hebben’, aldus Van der Drift.

Ook JDE heeft in zijn planningsproces nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen de korte en middellange termijn. De koffieproducent beschikte over één softwaresysteem voor het hele planningsproces en vroeg zich af of dat wel zo slim was. Van der Drift: ‘Er zijn factoren die van invloed zijn op de vraag op korte termijn. Denk aan het weer, maar ook aan andere indicatoren zoals de klantorders die binnendruppelen. JDE was niet in staat die signalen te gebruiken en heeft daarom Garvis geïmplementeerd, een tool voor demand sensing. Wat deze tool doet, is alle binnenkomende data analyseren om de vraag te signaleren voordat die daadwerkelijk ontstaat. Dat heeft geleid tot een significante verbetering van de forecast op korte termijn.’

Omzetgroei of winstmaximalisatie?

In feite doet de tool van Garvis niets anders dan een forecast genereren voor de frozen period. Dat is cruciaal, omdat JDE te maken heeft met lange doorlooptijden. De productie van koffie kan niet van de ene op de andere dag worden opgevoerd. ‘Als ze de vraag zien veranderen, kunnen ze direct ingrijpen. Stel dat de vraag hoger is dan verwacht. Heeft JDE dan voldoende voorraad om alle klanten te beleveren? Zo nee, welke klanten krijgen dan wel een levering en welke niet? Als het bedrijf een S&OE-proces heeft opgezet, zitten de juiste mensen met de juiste data om tafel om dat soort beslissingen te kunnen nemen.’

Veel bedrijven zijn bezig hun S&OP-proces te transformeren tot een IBP-proces (Integrated Business Planning), waarbij ook de financiële afdeling aan tafel zit. Dat stelt het bedrijf in staat om te onderzoeken welke beslissingen op middellange termijn bijdragen aan de omzet- en winstdoelstellingen. Het is volgens Van der Drift een misverstand dat het financiële perspectief geen rol speelt in het S&OE-proces. ‘Dan gaat het om het doorrekenen van verschillende opties. Laten we voorraad invliegen vanuit het Verre Oosten of accepteren we een out-of-stock? De eigenlijke vraag is welke financiële KPI je wilt optimaliseren. Kies je voor omzetgroei of winstmaximalisatie? Als we tijdens het S&OE-proces ook kijken naar de financiële KPI’s, kan dat leiden tot andere beslissingen.’