Rijinstructies voor supply chain-transformatie tijdens Gartner-congres

Wat levert het groots opgezette Gartner Supply Chain Symposium in Barcelona een bezoeker op? Drie dagen loop ik rond in een modern conferentiecentrum, woon plenaire keynotes en verschillende break-out-sessies bij en voer verschillende gesprekken met supply chain executives, consultants en softwareleveranciers. Het thema transformatie blijkt voor mij de rode draad. Een persoonlijk verslag.

Door Martijn Lofvers

Al sinds 2013 bezoek ik jaarlijks het Europese Gartner Supply Chain Symposium, afgezien van twee coronajaren. Het congres wordt dit jaar voor de tweede achtereenvolgende keer gehouden in het gloednieuwe conferentiecentrum in Barcelona. Het onvoorspelbare en wisselvallige weer dit keer lijkt typerend voor de economische situatie waarin de meeste bedrijven zich bevinden.

Met een natgeregend pak loop ik maandag 10 juni na de registratie door de grote ontvangsthal. Ondanks de drukte ontmoet ik al snel een bekende zakenrelatie en begeef me al pratend naar de grote zaal voor de plenaire opening van het congres. Personeel dirigeert met kleine lichtzwaarden het publiek naar voren in de strakke zaal met veel blauw licht en de boodschap ‘Shape the future’ op grote schermen. Luide, opzwepende popmuziek brengt de bezoekers in de stemming: ‘Are you ready? Are you ready?’

Van drift naar drive

Tom Enright (foto), VP Analyst bij Gartner, opent het congres in een rol als supply chain executive die een mail voorleest aan zijn team. Het bedrijf moet focussen op kosten en snijden in budgetten omdat de directie van mening is dat disrupties in supply chains nu wel voorbij zijn. ‘Supply chains beschouwen als kostenpost is totaal verkeerd’, aldus analist Enright. ‘Voor veel supply chain professionals voelt kostencontrole als een dwangbuis. Vandaar dat na inspannende jaren veel vermoeidheid heerst in supply chain.’

Enright zegt dat na jaren waarin supply chains op drift zijn geweest, het tijd is om in de nieuwe staat van ‘Drive’ te komen. Op het scherm verschijnt een foto van uitgedroogde grond waaruit een frisgroen plantje groeit. Enright noemt de vier stappen om in deze nieuwe staat van controle te komen: lever een bijdrage in meerdere waarden, creëer kansen bij onzekerheden, verwijder complexiteit door vormgegeven eenvoud en ontgrendel de waarde van medewerkers door artificial intelligence (AI).

Weet waar en wanneer verschillende soorten waarde na te streven, adviseert Enright. Een segment van het bedrijf gericht op lage kosten zal een andere verdeling van waarde opleveren dan segmenten met een focus op sustainability of innovatie. ‘Leer vaker “nee” te zeggen, als de commerciële vraag niet past bij de gestelde focus.’ Met een ogenschijnlijk eenvoudig schema legt hij uit dat strategie niet een simpele keuze is tussen decentralisatie en centralisatie, maar dat in een matrix met de assen ‘geïntegreerd’ en ‘gedifferentieerd’ vier verschillende supply chains zijn te ontwerpen.

Op zich zijn deze adviezen voor segmentatie terecht, maar niet bepaald vernieuwend. Zelf publiceerde ik in 2016 al het Strategy Compass en paste dat in de jaren daarna bij verschillende bekende bedrijven in interne workshops toe. Onderken de juiste bedrijfsstrategie van Product Leadership, Operational Excellence of Customer Intimacy door vast te stellen wat volgens klanten de orderwinners voor productgroepen zijn en koppel hieraan één van de zes archetypes van supply chains.

Onzekerheid aangrijpen

De tweede stap om in de Drive-bestuurdersstoel te komen, is volgens Enright het creëren van kansen bij onzekerheid. Vorig jaar lanceerde Gartner voor deze benadering de term ‘antifragiel’. Ik moest destijds online opzoeken wat dat nu precies betekent. Gartner legde uit dat antifragiele systemen stress en tegenspoed omzetten in voordeel, zoals het immuunsysteem van het menselijk lichaam. Zelf dacht ik meer aan een spelend kind dat door vallen en opstaan wijzer wordt.

Op het scherm vertelt Ulyana Fitsa, Chief Supply Chain Officer van diervoederproducent Kormotech in Oekraïne, in een eenvoudige video dat haar bedrijf vanwege de voortdurende oorlog naar lokale leveranciers is overgegaan. Ze heeft hierdoor kortere levertijden gerealiseerd en ook lagere kosten. Mijn buurman begint spontaan over een video tijdens het inNOWvate Supply Chain Event die meer indruk op hem maakte; die van CEO Olena Vdovychenko van Metro Ukraine en hoe ze daar in een jaar tijd de winkels digitaal hebben gemaakt.

Het verwijderen van complexiteit door vormgegeven eenvoud is de derde stap die Enright noemt. De VP Analyst zegt dat uit eigen onderzoek blijkt dat maar liefst 90 procent van de bedrijven zich midden in een transformatieproces bevindt of aan de vooravond daarvan. Veel supply chain-transformaties ziet hij falen of in ieder geval niet de verwachte voordelen opleveren. ‘Maak bedrijfsprocessen en veranderingen gemakkelijk om te begrijpen en uit te voeren’, aldus Enright. Daar zit volgens mij juist de moeilijkheid. Hoewel dergelijke opmerkingen over (falende) supply chain-transformaties bij mij de nodige vragen oproepen, levert dit mij tegelijkertijd wel het centrale thema om te toetsen tijdens de rest van het congres.

Toepassing van AI

De vierde en laatste stap moet volgens Enright het potentieel van medewerkers ontgrendelen door toepassing van AI. Gelukkig legt hij met een typisch Gartner-schema het verschil uit tussen traditionele AI, van forecasting en optimalisering, en generatieve AI, van het automatisch genereren van teksten, beelden en video’s. Voor beide vormen van AI is het essentieel om een duidelijke en aantrekkelijke businesscase op te stellen. ‘Van alle AI-projecten haalt slechts 54 procent het van pilot naar daadwerkelijke toepassing in productie. Het is als het opgooien van een muntje.’

Hij haalt Amara’s Law aan, die stelt dat we nieuwe technologie op korte termijn overschatten en juist onderschatten voor de lange termijn. ‘Wie had in 2007 bij de introductie van de iPhone verwacht wat wij nu allemaal met onze mobiele telefoons doen?’ Enright sluit zijn strakke presentatie af met een hoopvol statement dat de toekomst nog geschreven moet worden. ‘Beweeg daarom naar een plaats waar je bedrijf nog niet eerder is geweest.’ De zaal verlatend bedenk ik me dat Enright heel goed de tijdgeest duidt en het ‘waarom’ van noodzakelijke stappen noemt. In zijn verdere uitleg gaat hij echter alleen in op de te ondernemen stappen, het ‘wat’, maar hij vertelt niet echt hoe.

Glocal

Op de beursvloer met tal van stands van bekende softwareleveranciers en enkele adviesbureaus en logistiek dienstverleners, kom ik een bekende supply chain-directeur van een snelgroeiend internationaal productiebedrijf tegen. Maakt zijn bedrijf momenteel ook een transformatie door? ‘Jazeker’, luidt het antwoord, ‘bij ons heet de transformatie Project Octopus. Dit omdat bij een octopus de hersenen centraal zitten, maar het dier goed gevoel in zijn acht flexibele tentakels heeft.’

Aanleiding voor de transformatie was een opmerking van de board dat de supply chain het bedrijf ophoudt met de vele overnames, een lange staart van langzaam lopende producten, hoge voorraden en complexe processen. ‘We gingen van start met een uitgebreide blueprint van de beoogde supply chain-processen. Maar toen we het eerste land ingingen voor de implementatie, zagen we dat dit niet ging werken. We hebben het programma niet losgelaten, maar blijven heel praktisch en houden rekening met de lokale cultuur. Misschien is dit wel de toepassing die eens glocal werd genoemd, global én local.’

In een volgende presentatie vertelt Andrés Vadillo González, hoofd supply chain planning van Roche, dat deze farmaceutisch producent zich eveneens in een transformatie bevindt. Het ‘operating model’ van de supply chain moet volgens hem veranderen in een meer en meer gefragmenteerde markt wereldwijd. ‘Je kunt dit niet realiseren zonder talenten die verstand hebben van moderne noodzakelijke technologie’, aldus Vadillo González.

Storytelling

Op dag twee van het congres met wederom veel regen opent Matthew Luhn van Pixar Studios met een zeer vermakelijke en inspirerende presentatie: ‘Ik maak mensen aan het huilen als beroep, maar breng ze ook aan het lachen.’ Terwijl hij vertelt over de geheimen van succesvolle animatiefilms als Toy Story, Ratatouille en Up! bedenk ik als filmliefhebber dat ik zijn presentatie in een apart artikel moet verwerken. Te veel goud om samen te vatten. ‘Een goed verhaal is de lijm om informatie te laten plakken’, legt Luhn uit. ‘En alle goede verhalen gaan over transformaties.’ Ziehier mijn rode draad.

Ook Sandeep Desai, supply chain executive bij Unilever, meldt in een break-out-presentatie dat de ijsdivisie een transformatie tegemoet gaat met de aangekondigde afsplitsing. Gelukkig is het bedrijf dat elke seconde een Magnum-ijsje verkoopt al een eind op weg. Maar er valt nog een hoop te besparen door het wereldwijde supply chain-netwerk te optimaliseren, end-to-end visibility te creëren en het productportfolio minder complex te maken.

Een bekende supply chain executive van een multinational die ik in de wandelgangen tegen het lijf loop, vertelt dat haar bedrijf ook bezig is met een transformatie. ‘Eigenlijk zijn we nu pas de supply chains goed aan het opzetten. We kunnen alles verkopen wat we produceren aan organische ingrediënten. Maar we hebben real-time visibility nodig van onze inkomende en uitgaande zeevrachten. Elke week dat onze producten langer op transport zijn, doordat we moeten omvaren vanwege de geblokkeerde Rode Zee, kunnen we minder verkopen.’

Doof en blind

De derde en afsluitende dag begint met de indrukwekkende presentatie van Haben Girma, die doof én blind is. Samen met haar blindengeleidehond komt ze op het podium en vertelt haar relaas over de moeite die ze gehad heeft om aan een baan te komen. Met veel doorzettingsvermogen slaagde ze erin af te studeren in rechten aan Harvard. Ze bedacht allerlei alternatieve strategieën om toch in de maatschappij mee te kunnen draaien. Na het schrijven van een bestseller hierover, had ze zelfs een persoonlijk onderhoud met president Obama in het Witte Huis, middels een braille-toetsenbord.

‘Voor innovatie moeten we onze andere zintuigen benutten’, aldus Girma. ‘En we zijn allemaal afhankelijk van elkaar en hebben allemaal hulp nodig van anderen.’ In de zaal geeft een assistent de reacties uit de zaal aan haar door. Girma verwacht dat generatieve AI een hoop gaat veranderen en verbeteren voor mensen. Zelf verwacht ik dat voor gehandicapten veel zal verbeteren met de automatische vertaling van tekst naar spraak en vice versa.

Na drie intensieve dagen van vele presentaties en gesprekken, maak ik de balans op. Buiten breekt eindelijk de zon door. Een bekende supply chain executive laat me weten wat voor hem dit congres oplevert. ‘Gartner is als een rijinstructeur. In de gebruikelijke calls van een half uur met een analist krijg je aanwijzingen hoe andere bedrijven transformaties succesvol hebben doorgevoerd. Maar in autorijlessen moet je zelf rijden, net als in de business.’

Hij vertelt dat hij vanwege de afsplitsing van zijn divisie van consumentenproducten wel 150 uur aan calls heeft gehad. In een flits schieten mijn eigen uiteenlopende rijervaringen in een Formule 3-raceauto en een slipcursus op ijs door mijn hoofd. Je moet veel verschillende transformaties hebben meegemaakt om de juiste te herkennen en te weten wat je wanneer moet doen en wat vooral niet. Dat is voor mij het belangrijkste inzicht van het Gartner-congres dit jaar.