Private equity slaat brug naar supply chain

Steeds meer private equity-firma’s merken dat de supply chain bepalend is voor het succes van de bedrijven waarin ze investeren. Maar begrijpen private equity en supply chain elkaar wel? Of praten ze langs elkaar heen? In samenwerking met SCM Executives, BLMC en Slimstock bracht Supply Chain Media beide partijen bij elkaar tijdens het SCM Private Equity Working Dinner, half oktober in Nieuwegein. ‘Als blijkt dat de uitgestippelde koers niet werkt, moet je sterk in je schoenen staan.’ 

Door Marcel te Lindert 

De eerste honderd dagen na de overname van een bedrijf door een private equity-partij zijn cruciaal. ‘Dat is de periode waarin de toon wordt gezet voor de beoogde duurzame waardecreatie’, betoogt Dominique van Wijnen (foto). Zij is mede-eigenaar van SCM Executives, het bureau dat regelmatig door private equity-partijen wordt ingeschakeld om een nieuwe chief supply chain officer voor hun pas overgenomen bedrijf te vinden. ‘In de eerste honderd dagen wordt duidelijk hoe de samenwerking tussen private equity en het management van het bedrijf verloopt. Begrijpen ze elkaar? Weten ze van elkaar wat ze willen? Een constructieve samenwerking is vanaf de allereerste dag cruciaal.’

Meerdere verhalen in de pers laten zien dat die samenwerking lang niet altijd even soepel verloopt. In zijn aftrap van het SCM Private Equity Working Dinner schetst Martijn Lofvers van Supply Chain Media een wereld van uiteenlopende stakeholders, van de investeerders tot de raad van commissarissen en van de chief supply chain officer tot de operating partner. ‘Dat is de persoon die in dienst is van de private equity-firma en vaak als een soort interim-supply chain-directeur optreedt. Al die partijen spreken hun eigen taal en hebben hun eigen doelstellingen. In hoeverre praten ze langs elkaar heen?’

Koerswijziging

Het antwoord op die vraag volgt meestal in de eerste honderd dagen. Cruciaal is het moment waarop blijkt dat de praktijk anders werkt dan de private equity-firma vooraf in spreadsheets heeft berekend. ‘Dat is een lastig moment’, vertelt één van de deelnemende CEO’s. ‘Vaak probeer je zo lang mogelijk vast te houden aan de uitgezette koers. En neem je wat extra tijd om te onderzoeken of het lukt om die koers vol te houden. Maar als blijkt dat dat echt niet gaat lukken, moet je sterk in je schoenen staan om dat bespreekbaar te maken met de investeerders. Het is belangrijk om samen toe te geven dat de koers moet worden gewijzigd. Daarvoor moet je die koerswijziging wel kunnen onderbouwen.’

Het zijn lang niet alleen de tegenvallende financiële prestaties die leiden tot wrijving tussen private equity en het bedrijf. Een COO vertelt hoe de weerstand van de medewerkers tegen de nieuwe eigenaren flink opliep. ‘Ze zagen hoe een kraanwagen langskwam om het oude logo van het dak te halen en hoe de twee dames bij de receptie werden wegbezuinigd. Alles wat het bedrijf in vijftien jaar had opgebouwd, werd zo van tafel geveegd. Wat niet hielp, is dat de private equity-firma in Parijs zat. Als je dan voor het eerst in Nederland in een nieuwe sector investeert, moet je het eerste jaar eigenlijk gebruiken om te observeren en vertrouwen op te bouwen.’

Boekenonderzoek

De vraag is of de problemen pas ontstaan in die eerste honderd dagen of eigenlijk al in de due diligence-fase die daaraan voorafgaat. Die bestaat doorgaans uit niet meer dan een boekenonderzoek. In die boeken wordt de situatie door de vorige eigenaar soms mooier voorgespiegeld dan die in werkelijkheid is. De mogelijkheid om met medewerkers en klanten te praten, krijgen geïnteresseerde private equity-firma’s niet. ‘Hoe de cultuur binnen het bedrijf is, ontdek je pas als je er een tijdje rondloopt’, zegt een deelnemer. ‘Ik heb het vaak zien misgaan omdat de cultuur van de private equity-firma en het bedrijf niet bij elkaar pasten.’

Een investeerder uit de zaal pleit ervoor om niet alleen te kijken naar acties die direct gericht zijn op vergroting van de winst. ‘Een heel hoge klanttevredenheid is misschien iets duurder, maar betaalt zich op lange termijn enorm uit. Natuurlijk moet je als private equity-firma heel concreet zijn, doelen stellen en die meetbaar maken. Maar je moet ook duidelijk aangeven waarvoor we dat allemaal doen. En als dat een goede service aan klanten is, kost dat nu eenmaal geld. Als je de grote gemeenschappelijke deler weet te vinden, komt dat ook de medewerkerstevredenheid ten goede.’

Eerste scheurtjes

Niet alleen de eerste, maar ook de tweede honderd dagen zijn belangrijk. ‘Net als in een echte relatie zie je dan de eerste scheurtjes ontstaan. De vraag is hoe die scheurtjes ontstaan en vooral: hoe los je ze op?’, aldus Michel van Buren, directeur van adviesbureau BLMC.

Tijdens de discussie die daarop volgt, komt het antwoord van een voormalige chief supply chain officer die nu als operating partner in dienst is van een private equity-firma. ‘De eerste honderd dagen zijn belangrijk om scheurtjes te voorkomen, maar dat ze toch ontstaan is niet te vermijden. Op dat moment is het belangrijk om te blijven communiceren vanuit een vertrouwensrelatie. Die bouw je op door er gewoon te zijn. Niet alleen tijdens het reguliere overleg, maar door wat vaker dan eens per maand door het bedrijf te lopen.’

Een deelnemer geeft aan dat het cruciaal is om de bevlogenheid binnen het bedrijf te behouden. ‘Die bevlogenheid is nodig om eventuele scheurtjes gezamenlijk weg te werken.’ Een andere deelnemer haalt een uitspraak van zijn voormalige CEO aan: papier begint te scheuren aan de top. ‘Medewerkers willen graag werken bij een bedrijf waarmee het goed gaat. Vaak gaat het mis als er scheurtjes ontstaan in de directie. Als de supply chain-directeur en de verkoopdirecteur met elkaar overhoop liggen. Die scheurtjes werken door naar beneden.’

Nieuwe rol

De discussie eindigt met de conclusie dat het aanstellen van een operating partner wel eens een cruciale stap kan zijn in het streven naar succes. Hij kan de vertaalslag maken tussen de private equity-firma en het bedrijf, ook vanwege zijn supply chain-achtergrond. ‘Het is een nieuwe rol die binnen private equity-firma’s sterk in opkomst is’, zegt een deelnemer die zelf die rol vervult. ‘Dat heeft nog een andere reden. De concurrentie binnen private equity neemt toe, wat het noodzakelijk maakt om meer rendement uit hun investeringen in bedrijven te halen. De functie van operating partner draagt daaraan bij.’