Prioriteiten stellen in de supply chain: delegeren, uitstellen of meteen oppakken?

De huidige verstoringen in supply chains slokken nagenoeg alle aandacht op, terwijl supply chain-directeuren met nog zoveel andere zaken – zoals digitalisering en duurzaamheid – aan de slag moeten. Hoe stel je in hemelsnaam de juiste prioriteiten? Over deze vraag gingen de leden van de SCM Directors Club Nederland online met elkaar in gesprek. Voor Mustad was tijdens de pandemie snel duidelijk wat prioriteit nummer 1 moest zijn: de afstemming tussen vraag en aanbod. 

Door Marcel te Lindert

Veel supply chains zijn nog steeds ontregeld door Covid-19. De verschillende lockdowns hebben geleid tot tekorten aan onderdelen, containers en mensen, terwijl bedrijven kampen met meerdere opslingereffecten, stijgende brandstofprijzen, torenhoge inflatie en hier en daar zelfs al een recessie. Bedrijven kunnen zich daartegen wapenen door te innoveren en hun supply chains te digitaliseren, te verduurzamen, wendbaarder te maken en hun end-to-end planningsproces te verbeteren. Maar waar moet je beginnen?

Chief-trendwatcher Martijn Lofvers van Supply Chain Media adviseert supply chain directors de Eisenhower Matrix te gebruiken. Deze matrix wordt gevormd door twee assen: het belang en de urgentie van het vraagstuk. Aan een vraagstuk dat niet belangrijk en niet urgent is, moet je geen tijd verspillen. Een vraagstuk dat urgent maar niet belangrijk is, kun je delegeren. ‘Is de urgentie laag en het belang groot? Dan moet je het vraagstuk plannen in de tijd. En is het vraag stuk urgent én belangrijk? Dan moet je het meteen oppakken’, adviseert Lofvers.

Focus op sleutelmarkten

Mustad is één van de bedrijven die de Eisenhower Matrix in de praktijk heeft toegepast. Het Noorse familiebedrijf beschikt wereldwijd over zeven fabrieken waar hoefijzers, hoefnagels en aanverwante producten worden gemaakt. In 2019 startte Mustad een transformatieprogramma waarin het bedrijf moest worden klaargestoomd voor de volgende generatie. ‘We hebben besloten de focus te leggen op een aantal sleutelmarkten en sleutelproducten. In sommige regio’s deden we meer dan alleen hoefsmidproducten, zoals hekwerken of tangen voor wijnranken. Dat leidde af van onze kernactiviteiten’, zegt Diederik Schneemann (foto), tot voor kort director supply chain & purchasing bij Mustad.

Gelijktijdig paste Mustad de bedrijfsstrategie aan. Deze werd teruggebracht tot een korte kern met een heldere boodschap voor alle lagen binnen het bedrijf. Schneemann: ‘We hebben onze managementstructuur aangepast en iedereen de juiste beslissingsbevoegdheid gegeven. Dat werd ondersteund met een digitale roadmap.’

Juiste beslissingen

Terwijl de transformatie nog in volle gang was, brak de pandemie uit. ‘We hebben zoals iedereen meteen de productiecapaciteit afgeschaald en de kosten gereduceerd. Onze investeringen namen we opnieuw onder de loep. Alles om ervoor te zorgen dat we onze (onder andere financiële) doelstellingen zouden halen. We hebben daarnaast de leiderschapstraining versneld afgerond, zodat alle werkmaatschappijen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid voor hun beslissingen konden nemen. Met succes’, aldus Schneemann.

Op centraal niveau pakte het bedrijf één belangrijk en urgent vraagstuk direct op: de afstemming tussen vraag en aanbod. ‘We hebben meteen de focus gelegd op de beschikbaarheid van staal. We wilden voorkomen dat we uit voorraad zouden lopen als de grote industrieën na drie maanden hun productie weer zouden opschalen. En zonder staal geen productie en geen verkoop. Op dit moment kijken we tot anderhalf jaar vooruit. Mede daardoor hebben we de afgelopen twee jaar – ondanks een groei van soms wel 40 procent – geen problemen gehad met de beschikbaarheid van staal.’

Prioriteit nummer 1

Voordat de deelnemende supply chain-directeuren met elkaar in discussie gaan over hun prioriteiten laat Schneemann zijn eigen Eisenhower Matrix zien. Daarin staat de afstemming tussen vraag en aanbod linksboven als vraagstuk van groot belang met een hoge urgentie. ‘Dat was prioriteit nummer 1. Daarnaast zagen we dat ons huidige softwareplatform niet voldeed. We hebben nieuwe software geselecteerd, die we nu aan het implementeren zijn. Ook hebben we het S&OP-proces heringericht. We hebben vastgesteld dat sales & operations planning geen supply chain-proces, maar een multidisciplinair proces is.’

Vanwege de grote druk op de operatie besloot Mustad tijdens de pandemie thema’s als diversiteit en duurzaamheid even te laten rusten en later weer op te pakken. ‘Omdat we inkoop vanaf het begin heel goed hebben georganiseerd, konden we dat meteen neerleggen bij de verschillende werkmaatschappijen. Datzelfde hebben we gedaan met alle Covid-19-maatregelen. Daarnaast hebben we een flink aantal projecten stopgezet. We kunnen beter drie problemen goed oplossen dan tien problemen maar half. Op dit moment zijn we de organisatie weer aan het uitbreiden. Niet alleen om de groei op te vangen, maar ook om dit soort projecten weer op te starten.’