Pandemie zorgt voor versnelling in implementatie Integrated Business Planning

Veel bedrijven zijn na S&OP bezig met de volgende stap: de implementatie van Integrated Business Planning (IBP). Wat is de impact van Covid-19 op deze stap? Experts van McKinsey en Blue Yonder gingen hierover met elkaar in gesprek tijdens Webinar Wednesday op 7 april. Gereedschappenproducent Hilti ziet de stap naar IBP met vertrouwen tegemoet. ‘De betrokkenheid van algemeen en financieel management was nog nooit zo groot als tijdens de crisis.’

Door Marcel te Lindert

Toen de pandemie uitbrak, had Hilti de eerste fase van de implementatie van Sales & Operations Planning (S&OP) net achter de rug. De producent van systeemoplossingen voor professionals in de bouw- en constructiesector had in twee jaar tijd een goed functionerend maandelijks proces opgezet dat resulteerde in één geïntegreerd verkoop- en productieplan. ‘Het betreft een wereldwijd, cross-functioneel proces met centrale teams voor planning en forecasting. Elke maand vindt een afstemming plaats met onze fabrieken over onder meer de productiecapaciteit van alle 180 productielijnen’, zegt Federico Scotti di Uccio, head of markets materials management & sales planning bij Hilti.

De resultaten waren positief. De betrouwbaarheid van de forecast steeg significant. De forecast-bias (een maat voor een structureel te lage of te hoge statistische forecast) daalde in die twee jaar zelfs tot 0 procent. De forecast-nauwkeurigheid steeg wereldwijd gemiddeld met 5 procent. ‘Daardoor is de betrouwbaarheid van de supply chain flink toegenomen’, verklaart Scotti di Uccio. ‘De productbeschikbaarheid is met enkele procenten gestegen, terwijl het aantal backorders is afgenomen. Cruciaal was de afname van de variabiliteit in de productieplanning, op sommige productielijnen zelfs met 20 tot 25 procent. Minder variabiliteit betekent meer stabiliteit. Dat leidt tot minder buffers en efficiëntere voorraden, maar ook tot een maximale bezettingsgraad en productiecapaciteit.’

Wekelijkse S&OP-cyclus

Zoals bij vrijwel elk bedrijf zag ook Hilti de forecast-prestaties flink verslechteren toen begin 2020 de pandemie uitbrak. De forecast-bias schoot omhoog, terwijl de betrouwbaarheid flink afnam. Niettemin heeft het S&OP-proces Hilti door de crisis gesleept, stelt Scotti di Uccio. ‘Toen het virus uitbrak in China, ontstond allereerst een crisis in de aanvoer vanuit het Verre Oosten. Om tekorten te voorkomen moesten we de supply chain versnellen, analyseren waar tekorten dreigden te ontstaan en waar nodig extra voorraden aanleggen. Het was cruciaal dat we centraal zicht en grip hadden op de supply chain en centraal konden communiceren dankzij de centrale planningsteams die we hadden opgezet in het kader van S&OP.’

Daarna volgde een crisis in de vraag uit de markt. Binnen een week daalde de dagelijkse verkoop met 80 tot 90 procent. ‘We hebben razendsnel nieuwe scenario’s geïntroduceerd, de productie afgeschaald en de forecasts aangepast. Tegelijkertijd hebben we van het maandelijkse S&OP-proces een wekelijks proces gemaakt om extra wendbaarheid te creëren en de marktvraag beter te kunnen waarnemen. Vanaf de zomer volgde de fase van herstel, waarbij we die extra wendbaarheid niet meer nodig hadden en in vrijwel alle markten zijn teruggegaan naar een maandelijks proces’, aldus Scotti di Uccio. ‘Tegen het eind van het jaar lagen zowel de forecast-bias als de forecast-betrouwbaarheid bijna weer op het niveau van vóór de pandemie. Ook de prestaties omtrent productbeschikbaarheid en voorraadniveaus waren relatief goed. We blijven de marktvraag en onze keten nauwgezet in de gaten houden, maar onze supply chain heeft mede dankzij het S&OP-proces de nodige veerkracht getoond.’

Geïntegreerde planning

McKinsey schaart Hilti in het kamp van bedrijven dat weet welke risico’s het kan verwachten en in staat is daar snel op te reageren. Maar dat geldt lang niet voor alle bedrijven. ‘We spreken veel bedrijven die Excel als planningstool gebruiken en dus geen geïntegreerd planningssysteem hebben. De transparantie is daardoor tot een minimum beperkt. Het is elke ochtend weer afwachten wat er staat te gebeuren. Dat geldt met name richting leveranciers. Veel bedrijven hebben zicht op de eerstelijnsleveranciers en wisselen data met hen uit, maar dat geldt niet voor de tweede- of derdelijnsleveranciers. We zien nu pas systemen en processen opkomen die dit wel kunnen faciliteren’, zegt Knut Alicke, partner bij McKinsey.

Alicke pleit voor integratie van visibility- en planningstools. ‘Neem de blokkade van het Suezkanaal. Het is niet genoeg om te weten dat je container daar in de file staat. Je hebt alternatieven nodig. Dat vraagt om integratie met end-to-end planningssystemen en denken in scenario’s. Daarnaast is snelheid belangrijk, wat vraagt om versnelling van S&OP-processen. Een 100 procent perfecte beslissing is niet nodig in crisissituaties. Een beslissing die voor 80 procent goed is, volstaat. Vervolgens is het zaak die beslissing snel uit te voeren.’

Vooruitkijken

Blue Yonder herkent het verhaal van McKinsey. De softwareleverancier die ook Hilti als klant mag rekenen, heeft bedrijven zonder geïntegreerd planningssysteem zien worstelen. ‘Die moesten vertrouwen op Excel en andere systemen zonder geavanceerde modelleringstools voor het doorrekenen van scenario’s en het adequaat reageren op de ontwikkelingen’, stelt Alan Duncan, industry strategy lead manufacturing bij Blue Yonder.

Duncan’s collega Gabriel Werner adviseert om te starten met de implementatie van software die antwoord geeft op een ogenschijnlijk simpele vraag: wat is er op dit moment aan de hand in mijn supply chain? ‘Die vraag lijkt simpel, maar is voor veel bedrijven lastig te beantwoorden. Wat helpt, is een cloudplatform dat in staat is in korte tijd petabytes aan data te verwerken. Dat maakt het mogelijk om de supply chain real-time te monitoren. En misschien het meest interessant is het vermogen om vooruit te kijken. Nu is de wijze waarop we plannen deterministisch ingericht. Maar wat als we onze plannen kunnen aanvullen met voorspellingen over de toekomstige staat van de supply chain?’

Werner noemt als voorbeeld de inzet van machine learning voor demand planning. ‘Maar er liggen ook mogelijkheden op het gebied van supply planning. We hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in kortere planningscycli. Maar weten we daardoor eerder wat er gaat gebeuren? Nee, we kunnen er alleen sneller op reageren. Met machine learning kunnen we verstoringen zien aankomen voordat ze plaatsvinden, zodat we daadwerkelijk proactief kunnen handelen.’

Stap naar Integrated Business Planning

Nu de rust weer enigszins is teruggekeerd, maakt Hilti zich op voor de volgende stap: advanced S&OP oftewel Integrated Business Planning. Scotti di Uccio verwijst naar de stadia van volwassenheid die Gartner heeft gedefinieerd. ‘We zitten nu tussen het derde en het vierde niveau. Dat vierde niveau hopen we te bereiken in 2023. Dat betekent onder meer dat we het S&OP-proces willen uitbreiden door onze belangrijkste leveranciers erbij te betrekken en de horizon te verruimen van zes naar achttien maanden. Daarnaast willen we meer data uit de markt en uit het CRM-systeem inzetten, demand sensing implementeren en de koppeling realiseren met de financiële planning. We willen meer gebruik maken van nieuwe technologieën zoals machine learning en predictive analytics, zodat we proactief in plaats van reactief kunnen handelen bij toekomstige verstoringen.’

De ervaringen tijdens de pandemie zullen zeker helpen bij de implementatie van Integrated Business Planning. Scotti di Uccio: ‘De crisis heeft aangetoond hoe belangrijk het is om een wendbare, veerkrachtige supply chain te hebben. We zijn meer dan voorheen gaan samenwerken binnen Hilti. De betrokkenheid van algemeen en financieel management bij het S&OP-proces was nog nooit zo groot. Zij hebben gezien dat S&OP een cruciaal bedrijfsproces is dat bijdraagt aan realisatie van de strategie.’ Duncan vult hem aan. ‘De grootste uitdaging is altijd de samenwerking met sales en finance. Als de pandemie daarop een positieve impact heeft gehad en finance tot het besef heeft gebracht bij supply chain te moeten aanschuiven, is dat tenminste één ding waarvoor we Covid-19 dankbaar mogen zijn.’