Lora Cecere: ‘Functies efficiënter gemaakt, maar bedrijf uit balans gebracht’

Hoe kun je nou de supply chain optimaal laten renderen als je niet weet wat daarvoor nodig is? Volgens Lora Cecere, een toonaangevend en altijd spraakmakend analist in de supply chain, ontbreekt het bedrijven vaak aan een eenduidige definitie van supply chain excellence. Dat is één van de redenen waarom veel bedrijven blijven worstelen met sales & operations planning (S&OP). ‘Als je ziet wat er met onze voorraden gebeurt, zouden we ons moeten schamen.’

Door Marcel te Lindert

Koppel nooit de sales & operations planning aan het budget. Dat is één van de vele lessen die supply chain-analist Lora Cecere (foto, op scherm) de deelnemers aan de S&OP Vendor Day leerde. ‘Waarom? Omdat de budgetten alweer achterhaald zijn zodra die zijn opgesteld. Budgetten zijn dus geen correcte afspiegeling van de markt. En het doel van een bedrijf is niet om zijn budget te realiseren, maar om zoveel mogelijk waarde te creëren.’

Cecere noemt het voorbeeld van een bedrijf dat glas levert aan autofabrikanten. Toen de pandemie uitbrak en veel autofabrikanten hun productie moesten stilleggen, besloot de glasleverancier de productie in te krimpen. ‘En wat denk je dat er daarna gebeurde? De vraag naar glas explodeerde en de glasleverancier kon niet snel genoeg opschalen. Het bedrijf heeft wel het budget gehaald dat was gebaseerd op de afgenomen productiecapaciteit, maar heeft marktaandeel verloren. Wat heb je liever?’

‘We moeten ons schamen’

Cecere volgt met haar bedrijf Supply Chain Insights de ontwikkelingen rondom S&OP al 25 jaar op de voet. Het baart haar zorgen dat de prestaties van bedrijven de afgelopen tien jaar achteruit zijn gegaan. Kijk naar de voorraadniveaus in de supply chain. Bij de start van de coronacrisis hadden we gemiddeld 21 dagen meer voorraad dan bij de start van de vorige crisis in 2007. ‘Als je ziet wat er met onze voorraden gebeurt, zouden we ons moeten schamen. Slechts 9 procent van de bedrijven is actief bezig met het ontwerpen van de goederenstromen door onze supply chains. We moeten actief aan de slag met ontkoppelpunten en bufferstrategieën.’

Ze laat een tabel zien met het aantal dagen voorraad per sector. In vrijwel elke sector is dat toegenomen, in de drankensector zelfs met 76 dagen en in de farmacie met 51 dagen. ‘We sturen niet op vorm en functie van onze voorraden. Dat zouden we elk kwartaal moeten doen. Waar moeten de voorraden liggen? Hoe hoog moeten de voorraadniveaus zijn? De meeste bedrijven kijken alleen naar veiligheidsvoorraad, maar we moeten ook kijken naar de cyclusvoorraad, de seizoensvoorraad en de voorraad die onderweg is. Met name dat laatste is nu belangrijk gezien de problemen in de containervaart. De voorraad ‘in transit’ is met 3 procent gestegen. De doorlooptijden zijn aanzienlijk toegenomen.’

Groeiende kloof

Wat succes met S&OP vaak in de weg staat, is het ontbreken van een eenduidige definitie van supply chain excellence. Cecere heeft met meer dan duizend bedrijven samengewerkt, maar slechts een paar bedrijven beschikken over een goede definitie. ‘De meeste mensen praten dan over de prestaties binnen hun eigen functie, maar daarmee doen we de supply chain tekort. Een bedrijf met bijvoorbeeld de laagste transportkosten en de laagste productiekosten is niet het bedrijf met de beste kostenstructuur. Slechts 29 procent van de bedrijven heeft inzicht in de totale kosten. Wat we missen, zijn systemen waarmee we de supply chain in balans kunnen brengen.’

Wat de balans allerminst ten goede komt, is de kloof tussen commercie en supply chain. ‘Die is de afgelopen tien jaar alleen maar gegroeid. Iedereen presteert optimaal binnen zijn eigen functie, mede dankzij implementatie van CRM-systemen in commercie. Die hebben de functies efficiënter gemaakt, maar het bedrijf uit balans gebracht. Onthoud daarom één ding: functionele silo’s en functionele KPI’s hebben een negatieve impact op ons vermogen om waarde te creëren en om de commercie en operatie op één lijn te brengen. Een organisatie waarin de productie is gefocust op maximale bezetting van de productielijnen en waarin inkoop is gefocust op prijs, zal moeite hebben om gezamenlijke afspraken te maken.’

Politieke spelletjes

Cecere gebruikt zelf vier KPI’s die volgens haar onderzoek de grootste impact hebben op waardecreatie. Die KPI’s zijn groei, marge (dus niet kosten), omloopsnelheid (dus niet werkkapitaal) en ROIC (return on invested capital). Elke functie kan best zijn eigen KPI’s hebben, maar die moeten dan gericht zijn op betrouwbaarheid. ‘Als dat lukt, verdwijnen de politieke spelletjes in het S&OP-proces. Als dat niet lukt, dan zullen de prestaties op het vlak van supply chain excellence afnemen. En als dan ook nog het S&OP-proces is gekoppeld aan het budget, gaan de prestaties nog sneller achteruit.’

Download hier de slides van Lora Cecere!