Joost Bous, Action: ‘Hernieuwde supply chain moet groei faciliteren’

Hij kwam zonder retailachtergrond en met een beperkte supply chain-ervaring binnen bij een snelgroeiend retailbedrijf dat zijn supply chain volledig moest veranderen. Deze had jarenlang goed voldaan, maar was niet voldoende meeontwikkeld om de snelle internationale expansie van de winkels te kunnen bolwerken. Wat heeft Joost Bous ondernomen om de supply chain van Action in twee jaar tijd te transformeren van beperkende factor naar facilitator van de business?

Door Martijn Lofvers, Edwin Tuyn en Mirjam Hulsebos

Action opende in 1993 zijn eerste winkel in Enkhuizen. Tien jaar later zijn dat al honderd winkels in Nederland en betrekt het bedrijf een nieuw eigen dc in Zwaagdijk. In 2005 wordt de eerste internationale stap gezet met de opening van een winkel in België. Inmiddels heeft het bedrijf meer dan 1500 winkels in zeven landen, acht dc’s, een hub en een crossdock. Vanuit een breed assortiment met veertien categorieën bedient Action klanten met een continu wisselend productaanbod; slechts 30 procent van de producten is vast onderdeel van het assortiment, de rest verandert steeds.

‘We groeien ongekend snel’, zegt Bous. ‘In ieder land waar we winkels openen, is de formule van goede kwaliteit tegen heel lage prijzen meteen een succes. Je weet niet wat je ziet bij zo’n winkelopening. Mensen staan rijen dik te wachten tot de deuren opengaan en aan het einde van zo’n dag is vaak een deel van de schappen leeg. We prognosticeren de komende jaren een verdubbeling van onze omzet, met name door sterke groei in het buitenland.’

De supply chain is lang gefocust geweest op ‘vandaag’: winkels tegen zo laag mogelijke kosten beleveren. En dat werkte ook heel prima. Maar om die snelle groei te faciliteren, is het belangrijk geworden om veel verder vooruit te kijken. ‘We hebben eind 2018 meegemaakt dat we enkele winkelopeningen moesten uitstellen omdat we een tijdige bevoorrading niet konden garanderen. Dat willen we niet nog eens meemaken.’

Waarom ben jij aangenomen om de supply chain op te zetten?

‘Ik heb veel ervaring met verandertrajecten. Ik heb bij veel verschillende onderdelen van TNT Post Group (TPG) gewerkt, vrijwel altijd in verandermanagementachtige rollen. Ik heb start-ups binnen TPG opgezet, maar ook turnarounds doorgevoerd bij dochters die de boel niet op de rit hadden. Ik heb nooit een stabiel bedrijf gerund, ben altijd bezig geweest met transformaties. Dat sprak Action aan, want ook hier moest er flink wat veranderen. Het was een nadeel dat ik alleen ervaring had met logistiek. Ik wist relatief weinig van supply chain management en kende ook de retailwereld niet. Maar Action vond mijn ervaring op het gebied van veranderingen doorvoeren belangrijker. Bovendien pas ik qua persoonlijkheid bij de cultuur in dit bedrijf: niet lullen, maar poetsen.’

Wat trof je aan toen je binnenkwam in 2017?

‘Een buying driven organisatie met een focus op logistiek, maar met weinig kennis van supply chain. Het model was simpel: we kochten voornamelijk in bij Nederlandse groothandelaren, importeurs en producenten. Ongeveer de helft van de producten werd in Azië geproduceerd. Die artikelen kwamen per boot naar Nederland en werden destijds met volle containers per leverancier geleverd aan drie dc’s: twee in Nederland en een in Frankrijk. De dc’s zorgden voor het transport naar de winkels. Tot 2014 hadden we één dc en geen planningsafdeling voor de goederenstroom, dat werd door de inkopers erbij gedaan. Vanaf 2014 begonnen we een planningsafdeling op te bouwen die met Excel-spreadsheets werkte.

Dit model werkte prima met één dc, werd al wat lastiger met twee eigen dc’s in Nederland – in 2014 openden we een dc in Echt – maar liep spaak toen we vanwege de groei van het aantal winkels in Frankrijk in 2016 met een uitbesteed dc in de omgeving van Parijs gingen werken. Daar kwam bij dat Action nooit eerder een dc had uitbesteed, dus de aansturing van een logistics service provider was nieuw. Het resultaat was dat de kosten te hoog waren. Bij sommige producten hadden we lege schappen in de winkels, terwijl we van andere SKU’s weer een te hoge voorraad hadden. De supply chain-afdeling stond onder zware druk, de situatie was veel te hectisch, we hadden te weinig controle. In 2017 ontstond het inzicht dat het oude supply chain-model dat in het verleden succesvol was, tekortschoot voor de toekomst.’ … … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview digitaal >>

of

kies voor één van onze abonnementen >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 1 – 2020.