Joost Bous: ‘Accepteren dat verstoringen en impact daarvan toenemen’

Kostenbesparing is op dit moment weer het belangrijkste onderwerp in directiekamers. Door de sterk gestegen inflatie moeten bedrijven alle zeilen bijzetten om hun winstgevendheid overeind te houden. Tijdens de eerste digitale bijeenkomst van de SCM Directors Club pleitte Joost Bous ervoor niet alleen naar de korte termijn, maar ook naar de middellange en lange termijn te kijken. Alleen dan kunnen we volgens de voormalige supply chain-directeur van Action onze supply chains weerbaarder maken.

Door Marcel te Lindert

Bijna vijftig Nederlandse supply chain-directeuren hebben antwoord gegeven op de vraag door welke twee megatrends hun bedrijf op de lange termijn het meest wordt geraakt. Met stip op 1 staat sustainability en schaarste van grondstoffen en onderdelen, op ruime afstand gevolgd door digitalisering (49%). Joost Bous is verbaasd. Niet zozeer over de hoge score van sustainability en schaarste, maar wel over de lage score van ontwikkelingen op het gebied van geopolitiek (29%), globalisering (14%) en pandemieën (10%). ‘Ik had – na de ervaringen van de laatste jaren – verwacht dat deze trends hoger op de agenda zouden staan.’

Het zijn juist deze trends die ons dwingen op een andere manier naar onze supply chains te kijken, stelt Bous. ‘De afgelopen twintig jaar hebben we onze supply chains geoptimaliseerd op kwaliteit, kosten en voorraadniveaus. Dat zijn de drie KPI’s waarop onze ketens traditioneel worden afgerekend. Nu zien we dat onze supply chains erg kwetsbaar zijn geworden voor verstoringen. Om daar beter tegen bestand te zijn, moeten we ze anders inrichten. Dat betekent dat we er naast kwaliteit, kosten en voorraadniveaus twee nieuwe KPI’s bij hebben gekregen: wendbaarheid (agility) en weerbaarheid (resilience).’

Terug naar de tekentafel

In samenwerking met McKinsey heeft Bous vorig jaar een presentatie over de weerbaarheid van supply chains gegeven. Daarin staat een lijstje met negen verstoringen die de afgelopen jaren impact hadden op vrijwel elk bedrijf, van het coronavirus tot de oorlog in Oekraïne en van het chiptekort tot de inflatie. ‘Met gemak kunnen we daar nog eens negen verstoringen aan toevoegen’, stelt Bous. ‘Het is een feit dat het aantal verstoringen toeneemt en dat de impact daarvan steeds groter wordt. Dat heeft te maken met onze wereldwijd verspreide supply chains die door alle wederzijdse afhankelijkheden enorm kwetsbaar zijn geworden.’

In zijn tijd bij Action heeft Bous dat ook zelf ondervonden. ‘We hadden net een transformatie inclusief herinrichting van de supply chain achter de rug. Alles stond goed en de resultaten waren prima, totdat begin 2020 de pandemie uitbrak. Toen konden we weer terug naar de tekentafel. Hoe kunnen we inkopen bij andere typen leveranciers? Hoe moeten we onze voorraden aanleggen? Hoe kunnen we pieken in de vraag opvangen? De pandemie heeft ons geleerd op een andere manier naar de supply chain te kijken en in scenario’s te denken. We hebben op een andere manier beslissingen leren nemen.’

Focus vooral op korte termijn

Supply Chain Magazine heeft in het onderzoek onder bijna vijftig supply chain-directeuren ook gevraagd naar de twee belangrijkste thema’s die op dit moment de meeste aandacht krijgen binnen de directie van een bedrijf. Nu scoort operational excellence en kostenbesparing het hoogst (49%), op de voet gevolgd door customer excellence en portfolio-optimalisatie (47%). Risicomanagement en resilience (35%) en sustainability (31%) staan nu minder hoog op de agenda. ‘Ik had verwacht dat die laatste twee thema’s hoger zouden scoren, zeker gezien de ervaringen van de afgelopen twee jaar.’

Dat operational excellence en kostenbesparingen nu hoog scoort, heeft ongetwijfeld te maken met de inflatie. Bous ziet bedrijven worstelen om hun winstgevendheid overeind te houden. Dat doet vermoeden dat de focus binnen veel bedrijven vooral op de korte termijn is gericht. ‘Goede bedrijven met weerbare supply chains plannen op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch. Op operationeel niveau is het zaak een afdeling te hebben die goed is in brandjes blussen. Maar daarnaast is het zaak aan de slag te gaan met scenarioplanning. Welke scenario’s kunnen zich voordoen en hoe kunnen we ons daar tactisch op voorbereiden?’

Minder brandjes blussen

Op strategisch niveau gaat het over de inrichting van de supply chain. Waar kan ik het beste inkopen? Wat zijn de kritische onderdelen van de supply chain die ik dubbel moet uitvoeren? En hoe maak ik gebruik van moderne digitale technologieën zoals artificiële intelligentie en het internet of things om een supply chain te creëren waarin informatie meerdere kanten op vloeit? ‘Binnen Action waren we aanvankelijk vooral bezig met brandjes blussen. Maar hoe beter je op middellange en lange termijn zaken kunt plannen en organiseren, hoe minder brandjes je hoeft te blussen.’

McKinsey heeft zeven bouwblokken gedefinieerd die nodig zijn om een weerbare supply chain te bouwen. ‘Het allerbelangrijkste is het besef dat de wereld is veranderd, dat er allerlei verstoringen kunnen optreden en dat we moeten nadenken over de vraag hoe we ons daartegen kunnen wapenen. Als dat besef er is, dan is de rest een logisch gevolg. Dan snap je dat het zaak is om de transparantie te vergroten, zodat je weet waar de grootste knelpunten zijn. Dan zorg je ervoor dat je vroeg genoeg signalen ontvangt dat er iets mis is. En dan ga je je supply chain anders inrichten en aan de slag met thema’s als demand shaping’, verklaart Bous. ‘Shit happens, of we dat nu leuk vinden of niet. Dat besef moet ook op directieniveau indalen.’