In drie stappen naar de juiste balans tussen voorraad en servicegraad

De financiële impact van de problemen in de supply chain is groot. Bedrijven zien hun voorraden sneller groeien dan hun omzet en daardoor hun kasstroom opdrogen. Door de onzekerheid en onvoorspelbaarheid in de supply chain is het balanceren tussen voorraad en servicegraad lastiger dan ooit. Tijdens Webinar Wednesday legt Slimstock uit welke drie stappen bedrijven moeten nemen om de juiste balans te vinden. 

Door Marcel te Lindert

Voedingsingrediëntenbedrijf DSM zag de operationele kasstroom in de eerste helft van dit jaar met 42 procent dalen tot 216 miljoen euro. Na investeringen bleef er helemaal niets van de kasstroom over, wat betekent dat DSM geen geld genereerde voor nieuwe extra investeringen. In het FD van 2 augustus legt co-CEO Geraldine Matchett uit dat de afname van de kasstroom alles te maken heeft met het besluit om extra voorraden aan te leggen. ‘Vanwege de uitdagingen in de supply chain kozen we bewust voor een hoger werkkapitaal omdat we prioriteit gaven aan het leveren van klanten boven het beperken van onze voorraden.’

Zoeken naar balans

DSM is niet het enige bedrijf dat de kasstroom flink zag afnemen. Door de aanhoudende turbulentie worden talrijke supply chains hard geraakt, ziet Ciaran Lumsden. ‘We zien de supply chain-kosten flink stijgen door hogere transportkosten en grondstofprijzen. Daarnaast zien we problemen met de kasstroom ontstaan, omdat bedrijven vanwege de volatiliteit meer hebben moeten investeren in voorraden dan normaal’, verklaart de business developmentmanager bij Slimstock UK & Ireland. ‘Alles draait om het reduceren van risico’s. De bedrijven die dat als beste doen, zijn de winnaars van vandaag en morgen. En één methode om risico’s te reduceren, is extra voorraden aanleggen.’

Hoe hoog de voorraadniveaus moeten zijn, is afhankelijk van de servicegraad die het bedrijf wil realiseren. Het vinden van de juiste balans tussen servicegraad en voorraadniveaus is complexer dan ooit. ‘Het gaat niet alleen om servicegraad en werkkapitaal, maar ook om het tegengaan van verspillingen en het minimaliseren van kosten. Misschien lukt het bedrijven om hun servicegraad te verhogen terwijl ze de voorraadniveaus laag houden, maar dat gaat dan meestal wel gepaard met hoge kosten. Wie succesvol wil zijn, zal de bedrijfsvoering moeten optimaliseren op al deze aspecten.’

Duik dieper in data

Lumsden legt tijdens het webinar uit hoe bedrijven in drie stappen de juiste balans kunnen vinden en behouden. De eerste stap gaat over het creëren van visibility in de supply chain. ‘Neem als voorbeeld de verkoop van fietsen, die jaar op jaar groeit. Wie de groeicurve ziet, zal denken dat de vraag naar fietsen goed te voorspellen is. Maar als je dieper inzoomt op deze productcategorie, zie je dat het maken van een forecast niet zo simpel is. De vraag naar elektrische fietsen stijgt inderdaad snel, maar de vraag naar racefietsen is stabiel, terwijl de vraag naar kinderfietsen en hometrainers zelfs afneemt.’

We kunnen het ons dus niet meer zoals vroeger veroorloven om naar de hele productcategorie te kijken. Als fietsproducenten hun beslissingen daarop gaan afstemmen, kampen ze binnen de kortste keren met tekorten aan elektrische fietsen en overschotten aan kinderfietsen en hometrainers. ‘We moeten veel meer op detailniveau naar ons assortiment kijken. Het liefst op het niveau van stock keeping units (SKU’s). Vroeger was dat misschien niet mogelijk, maar nu wel.’

Kijk verder vooruit

Wie meer visibility wil creëren, moet drie vragen beantwoorden. De eerste vraag is hoeveel historie beschikbaar is. ‘We zeggen altijd dat twee jaar aan historische data voldoende is, maar gezien de volatiliteit in de afgelopen jaren is meer historie gewenst’, stelt Lumsden. ‘De tweede vraag betreft de planningshorizon. Hoever wil je vooruitkijken? Veel bedrijven nemen een horizon van twaalf maanden omdat ze dat altijd hebben gedaan. Maar als levertijden van onderdelen oplopen, kun je je afvragen of die twaalf maanden nog genoeg zijn. En de derde vraag gaat over de beschikbare marktinformatie. Wat doet de concurrentie? Gaat die hogere kosten doorberekenen of niet?’

En meer visibility is niet genoeg. Wie meer inzicht heeft, staat voor de volgende uitdaging: hoe houden we onze supply chain onder controle? ‘Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Kijk naar de oplopende inflatie: een factor die van grote invloed is op de vraag, maar waarover we geen enkele controle hebben. Dat geldt ook voor de lockdowns in Chinese havensteden, de hoge kosten van containertransport of de productiecapaciteit van leveranciers die door de personeelstekorten onder druk staan’, aldus Lumsden, die het Chinese Nieuwjaar als voorbeeld neemt. Dat vindt plaats op zondag 22 januari 2023 en heeft altijd een grote impact op de beschikbare productiecapaciteit. ‘Er zijn nu al bedrijven die voorzien dat ze in de problemen komen. Omdat alles langer duurt, zul je eerder in actie moeten komen om problemen voor te zijn.’

Check je parameters

Bedrijven kunnen meerdere dingen doen om meer controle over de supply chain te krijgen. Allereerst kunnen ze de samenwerking met leveranciers verbeteren door open te communiceren en forecasts te delen. ‘Zorg daarnaast voor een goed planning-framework. Zorg dat parameters als levertijden en minimale bestelhoeveelheden kloppen. Nog altijd zien we bedrijven die deze parameters tijdens de implementatie van het ERP-systeem eenmalig instellen en er vervolgens nooit meer naar kijken. Tot slot: wees wendbaar. Je weet dat het Chinese Nieuwjaar eraan komt. Zorg dat je sneller kunt inspelen op de gevolgen daarvan.’

De laatste stap gaat over het behoud van focus. Lumsden vertelt het verhaal van een groothandel in gereedschappen met een assortiment van 50.000 artikelen. De groothandel heeft de voorraadniveaus de afgelopen jaren veel sneller zien groeien dan de omzetcijfers. ‘Dat zien we bij meer bedrijven: assortimenten die blijven uitdijen. We zijn goed in het introduceren van nieuwe producten, maar niet zo goed in het laten afvloeien van verouderde producten. Met als bijkomend effect dat we steeds meer mankracht nodig hebben om die voorraad te beheren. Mankracht die vaak niet voorhanden is.’

Dynamische ABC-analyse

Lumsden adviseert om veel vaker dan vroeger een ABC-analyse te maken. Van producten en misschien ook wel van klanten. ‘Eens per jaar of halfjaar een ABC-analyse maken, is niet meer voldoende. Een product dat vandaag een snelloper is, is morgen misschien een langzaamloper’, stelt de business development manager van Slimstock. ‘En denk goed na welke taken je prioriteit moet geven. Er zijn taken die urgent en belangrijk zijn, die moet je als eerste oppakken. Maar er zijn ook taken die niet urgent en niet belangrijk zijn. Dat zijn taken die mensen graag doen omdat ze relatief eenvoudig zijn uit te voeren, maar die absoluut geen waarde toevoegen. Stop daarmee.’