IBP krijgt topprioriteit bij FrieslandCampina

Wat voegt Integrated Business Planning (IBP) nog toe aan een bedrijf dat eerder al Sales & Operations Planning (S&OP) heeft geïmplementeerd? Dat was het hoofdonderwerp tijdens het IBP-congres van consultancybureau Involvation. Presentaties en discussies stonden in het teken van één bedrijfscase: FrieslandCampina. Na de reorganisatie in 2023 en het aantreden van CEO Jan Derck van Karnebeek kreeg IBP daar de hoogste prioriteit.

Door Harm Beerens

‘De meeste grote productiebedrijven zijn al meer dan tien jaar met S&OP bezig en zitten inmiddels in fase twee of drie van het S&OP maturity-model van Gartner’, begint supply chain-expert Hans van der Drift (foto) van Involvation zijn openingsverhaal. ‘S&OP is een commodity geworden, zou je kunnen zeggen. Bedrijven hebben hun supply en demand netjes in balans en nu is de volgende stap om dit te integreren met het financiële planningsproces. Als je het afstemmen van volumes en het denken in euro’s van elkaar gescheiden houdt, leidt dat tot veel interne verwarring in een bedrijf, en nog erger: suboptimale beslissingen.’ Met IBP breng je S&OP en de financiële performance management cycle op één lijn. Tijdens het congres werd uitgelegd hoe je dat aanpakt.

Verschillende winstmarges

Een bedrijf waar de urgentie voor IBP heel duidelijk naar voren komt, is FrieslandCampina. Als zuivelcoöperatie krijgt het dagelijks een grote hoeveelheid melk binnen waarvan het heel veel verschillende soorten eindproducten kan maken, zoals kaas, yoghurt en toetjes, en waarbij dan ook nog allerlei bijproducten (lactose, wei) overblijven die het kan verkopen. Deze producten worden in meer dan honderd landen op de markt gebracht en hebben verschillende winstmarges. De multinational voert eigen merken, zoals Milner, Optimel en Mona, produceert private label voor andere bedrijven en kan zijn melkproducten op de commoditymarkt verkopen. Van der Drift: ‘Het doel is iedere maand een zodanige mix van producten te maken dat deze optimaal bijdraagt aan de winst van het bedrijf. Met alleen S&OP lukt je dat niet.’

Alles moet kloppen

De case van FrieslandCampina, die tijdens het congres wordt besproken, geeft aan hoe complex het invoeren van IBP kan zijn. Het concept zelf is eigenlijk niet eens zo heel ingewikkeld, vindt Van der Drift. Het bestaat uit een aantal vaste bouwstenen zoals forecasting, scenarioplanning, innovation alignment en nog wat zaken. De uitdaging bij FrieslandCampina is vooral dat je met zo’n enorme organisatie hebt te maken: met business units, verkooporganisaties, een marketingafdeling, supply chain etc. die je allemaal op één lijn moet zien te krijgen. ‘Alles moet precies kloppen qua cijfers, anders krijg je discussies, en je moet targets introduceren die de eigen businessunit of het lokale niveau ontstijgen. Soms kan de verkoop van een bepaald product de winstmarges op nationaal niveau verlagen, maar de winst op corporate niveau juist verbeteren. Je moet een planningsproces creëren dat op alle niveaus tot de beste, financiële beslissingen leidt.’

Commitment van CEO

In het tweede deel van het congres komt Van der Drifts collega Teun Veldhuizen op het podium. Als executive advisor bij FrieslandCampina is hij nauw betrokken bij de IBP-implementatie. ‘Eind 2022 is door de directie een ingrijpende herstructurering van het bedrijf aangekondigd. Voordat we verder konden met IBP moesten we eerst een reset van de S&OP-processen doorvoeren, zodat die weer in lijn kwamen met de nieuwe organisatiestructuur. S&OP is namelijk de fundering voor je IBP, dus daar hebben we veel druk op gezet. Wat hierbij enorm hielp, is dat door de nieuwe CEO de invoering van IBP als topprioriteit werd gezien. Tijdens een uur durend webinar heeft hij persoonlijk aan alle afdelingen van het bedrijf laten weten hoe belangrijk hij dit vond. Commitment vanuit de top is een cruciale succesfactor bij een IBP-project.’

Met humor verpakken

Veldhuizen ging tijdens zijn verhaal uitgebreid in op de change management-aspecten van S&OP en IBP. ‘Voor veel medewerkers is dit taaie materie, dus moet je proberen je boodschap met humor te verpakken. Zo hebben wij bijvoorbeeld figuurtjes voor sales, product en finance ontworpen waarin de vooroordelen van andere afdelingen op karikaturale wijze worden getoond. Een marketingdirecteur met een hoody of een pochende salesdirecteur die alles overdrijft. Je merkt dat dit de spanning weg kan nemen en dat mensen er meer zelfreflectie door ontwikkelen.’ Een andere tip die hij geeft, is medewerkers zelf te laten bedenken hoe zij een positieve bijdrage aan het IBP-project kunnen leveren. ‘Dit hebben we voor de grap op een tegeltje gezet en aan de medewerkers meegegeven zodat ze er daarna nog regelmatig aan worden herinnerd.’

Scenario’s doorrekenen

Een project dat bij FrieslandCampina parallel loopt aan de invoering van het IBP-proces is de implementatie van nieuwe supply chain-planningssoftware. Het bedrijf werkt nu nog met SAP APO, maar dit wordt de komende jaren gefaseerd vervangen door de planningstools van leverancier OMP. Deze nieuwe tools zullen eerst worden ingezet voor Next Gen demand planning, dan voor supply planning en daarna ook voor S&OP.

Van der Drift: ‘Met zo’n tool zal onder andere het maken van scenario’s vele malen makkelijker gaan. Stel FrieslandCampina overweegt een grote promotiecampagne te gaan doen, dan kun je met zo’n tool helemaal end-to-end doorrekenen wat dit gaat opleveren en wat de kosten zijn. Nu zegt iedereen al snel ‘‘doe maar’’, maar dan kun je verschillende opties naast elkaar gaan zetten, zoals: wat als we de promotie niet zouden doen, wat als we ’m eerder of later doen, etc. Op basis van deze scenario’s kun je tijdens je IBP-meetings de juiste keuzes maken en de beste financiële beslissingen nemen.’