Geen resilience zonder holistische aanpak

De pandemie bracht aan het licht dat niet elke supply chain even veerkrachtig is. Reden voor Involvation en Supply Chain Media om een mindmap voor Value Chain Resilience op te stellen. In een webinar gaven Jeroen Scheepers van Involvation en Martijn Lofvers van Supply Chain Media een toelichting op de mindmap. ‘Wie de juiste waarschuwingssignalen inbouwt en snel kan opschalen, kan het verschil maken.’

Door Marcel te Lindert

Steeds meer supply chain professionals zijn zich bewust van de mankementen op dat vlak. ‘Maar vaak betreft dat bewustzijn één onderdeel van de supply chain. Dan ontdekken ze bijvoorbeeld dat hun forecasting niet langer goed genoeg is door de toegenomen onzekerheid. Veel professionals realiseren zich niet dat een holistische aanpak nodig is om de hele supply chain veerkrachtiger te maken’, zegt Jeroen Scheepers, principal consultant bij Involvation.

Resilience als lifestyle

Dat een holistische aanpak nodig is, blijkt uit de mindmap Value Chain Resilience die Scheepers samen met Martijn Lofvers heeft opgezet. In een webinar geven beiden een toelichting op de mindmap. Die start met de mededeling dat ‘resilience’ meer is dan het managen van risico’s. ‘Voor ons is resilience het vermogen om te anticiperen op onzekerheid in vraag en aanbod. Wie goed met die onzekerheid kan omgaan, creëert concurrentieel voordeel. Resilience is meer een lifestyle dan een methodiek’, aldus Scheepers.

Dat blijkt ook uit de mindmap. Natuurlijk is het ontwerp van een supply chain bepalend voor de veerkracht, maar ook de heersende cultuur en het gedrag van de mensen in die supply chain zijn cruciaal. Zijn ze zich bewust van de onzekerheid in de supply chain? Willen ze daar wat aan doen? En beschikken ze over de kennis en de vaardigheden daarvoor? De mindmap benadrukt daarnaast het belang van samenwerking, zowel intern als extern. ‘Samenwerking gaat over de informatie die we hebben, de beslissingen die we op basis daarvan nemen en de partners waarmee we dat doen. Daartoe behoren ook klanten en leveranciers’, zegt Scheepers.

Verstoringen vroegtijdig signaleren

Scheepers praat over ‘intelligence’: het vermogen om verstoringen in vraag en aanbod vroegtijdig te signaleren. Twee factoren bepalen in hoeverre we rekening moeten houden met verstoringen: de kans dat ze optreden en de impact die ze hebben. ‘Yossi Sheffi van MIT voegt daar nog een derde factor aan toe: hoe vroeg kunnen we die verstoringen detecteren? We moeten samen met partners in de supply chain systemen opzetten die vroegtijdig waarschuwen voor disrupties’, stelt Scheepers.

Lofvers wijst op Agco, de fabrikant van landbouwvoertuigen die in een vroegtijdig stadium in de gaten kreeg dat het coronavirus voor problemen kon zorgen. ‘Door de aanvoer van onderdelen veilig te stellen, konden zij blijven produceren terwijl bijvoorbeeld autofabrikanten de productie moesten stilleggen.’ Scheepers noemt een ander voorbeeld: Philips. ‘Ook zij ontvingen al in december 2019 waarschuwingssignalen, maar om de een of andere reden waren ze niet in staat de productie van beademingsapparatuur snel genoeg op te schalen. Als je de juiste signalen hebt ingebouwd en wél kunt opschalen, kun je daadwerkelijk het verschil maken in de markt.’

Beslissingen op het juiste niveau

De kunst is om op basis van vroegtijdige waarschuwingssignalen de juiste beslissingen te nemen. Kijk naar de autofabrikanten die worstelen met een tekort aan computerchips. ‘Vorig jaar hebben wij samen met Flostock een model voor de auto-industrie gebouwd op basis van open data. Daarmee konden we nauwkeurig voorspellen wat er ging gebeuren – niet alleen bij de autoproducenten, maar ook bij hun eerste-, tweede- en derdelijnsleveranciers. Stel dat je een vijfdelijnsleverancier in deze sector bent en opeens alle vraag ziet wegvallen. Moet je dan de productie afschalen of kun je andere maatregelen nemen?’

Scheepers adviseert supply chain professionals om beslissingen niet alleen te nemen, maar in samenspraak met collega’s van verkoop, marketing, productie, inkoop en financiën. ‘Wat we vaak zien bij verstoringen is dat alle aandacht uitgaat naar de operationele problemen. Dat is logisch, die moeten opgelost worden. Maar daarnaast is het zaak iets verder vooruit te kijken en ook de juiste beslissingen op tactisch niveau te blijven nemen.’ Lofvers voegt eraan toe dat verstoringen ook aanleiding kunnen geven tot beslissingen op strategisch niveau. ‘Unilever besloot vorig jaar om zijn leveranciers te financieren nog voordat ze ook maar iets hadden verkocht. En ze hebben 60 procent van het portfolio geschrapt, zodat ze alleen nog hoefden te produceren wat daadwerkelijk nodig was.’

Reduceren van variatie

Het laatste element in de mindmap betreft ‘agility’ oftewel wendbaarheid. Dat gaat over visibility en over digitalisering, maar ook over de snelheid van handelen, het aanleggen van slimme buffers en het reduceren van complexiteit. Scheepers: ‘De snelheid kunnen we onder meer vergroten door doorlooptijden te verkorten. Een voorbeeld is Fujifilm, dat voor de productie van offsetplaten aluminium nodig heeft. Daarvoor maken ze gebruik van een leverancier in Duitsland, die een levertijd had van drie maanden. Dat hebben ze kunnen verkorten tot enkele weken door onnodige stappen te schrappen en slimmer te plannen. Daardoor kan het bedrijf nu veel sneller reageren op veranderingen in de vraag.’

Voor het vergroten van de wendbaarheid kunnen bedrijven gebruik maken van ‘de Schijf van Vijf’. De eerste stap is het elimineren van onnodige variatie en dus onnodige complexiteit. Als dat niet mogelijk is, kan variatie worden opgevangen met slimme capaciteits- of voorraadbuffers. De derde stap is het voorspellen van de variatie, gevolgd door het voorkomen van overbelasting en het elimineren van overbodige stappen. ‘Dit is een krachtige aanpak om processen in de supply chain wendbaarder te maken en de responsiviteit te vergroten’, stelt Scheepers.

‘Agility beats forecasting’

Marc Engel, chief supply chain officer van Unilever, past elementen uit de Schijf van Vijf toe in zijn bedrijf. Een voorbeeld is het schrappen van een groot deel van het portfolio vorig jaar. Het motto van Engel: ‘Agility beats forecasting’. Scheepers onderschrijft dat motto. ‘Veel bedrijven komen bij ons met de vraag om hun forecast te verbeteren. Wij kijken altijd eerst naar de variatie. Kunnen we die reduceren of anders opvangen voordat we proberen die te voorspellen?’

Autofabrikanten hanteren andere methoden om de variatie en daarmee de complexiteit te reduceren. Steeds meer fabrikanten – zoals Volkswagen – gebruiken één platform voor het bouwen van verschillende modellen van verschillende merken. Lofvers wijst op Skoda, dat auto’s van Tsjechië naar Portugal liet transporteren om ze roze te kunnen spuiten. ‘Waarom? Schrap die kleur. Dat voorkomt een heleboel gedoe. In de toekomst zullen we steeds vaker zien dat bedrijven kiezen voor reductie van de complexiteit.’