Een weerbare supply chain vraagt om ingrijpen op elk niveau

Het creëren van een weerbare supply chain is het belangrijkste thema voor 2023. Tijdens een recent webinar ging Supply Chain Media over dit onderwerp in gesprek met premium partners Chainalytics en Involvation. Een belangrijke conclusie: wie zijn supply chain weerbaarder wil maken, moet op strategisch, tactisch én operationeel niveau actie ondernemen. ‘Veel bedrijven zijn alleen maar bezig met een deel van het vraagstuk.’ 

Door Marcel te Lindert

Andere tijden vragen om andere competenties, blijkt uit onderzoek van Supply Chain Media. De chief supply chain officer van vandaag moet in staat zijn zijn supply chain resilient oftewel weerbaar te maken en in scenario’s te denken. Maar hoe doe je dat en waar begin je? Jeroen Scheepers, partner bij Involvation, ziet veel bedrijven worstelen met die vraag. ‘Het is een onderwerp dat bij elk bedrijf hoog op de agenda staat. Er wordt veel over gesproken, maar de vraag is hoeveel bedrijven daadwerkelijk aan de slag zijn. Vaak zijn ze alleen maar bezig met een deel van het vraagstuk.’

Scheepers wijst op de mindmap voor value chain resilience die Supply Chain Media en Involvation samen hebben opgesteld. Die laat zien dat bedrijven met vier thema’s aan de slag moeten als ze hun supply chain weerbaarder willen maken: het ontwerp van de supply chain, de samenwerking met ketenpartners, het gedrag van mensen en de wendbaarheid van de supply chain. ‘Aan de hand van de mindmap kunnen bedrijven zien wat hun sterke en zwakke punten zijn en hoe ze te werk moeten gaan. Want een weerbare supply chain betekent voor elk bedrijf weer wat anders.’

Manier van leven

De consultants van Involvation noemen supply chain resilience een manier van leven. Scheepers maakt de vergelijking met overgewicht. ‘Het is mogelijk om je gewicht te verlagen, maar daarna is het lastig om op gewicht te blijven. Daarvoor moet je je leefstijl aanpassen. Dat geldt ook voor bedrijven. Je kunt de weerbaarheid van de supply chain verbeteren, maar het is lastig om dat vast te houden. Daarom is gedrag, cultuur en leiderschap zo belangrijk. Bedrijven die uitblinken met een weerbare supply chain, hebben doorgaans ook sterk leiderschap.’

Wie de weerbaarheid wil versterken, dient naar de supply chain op operationeel, tactisch en strategisch niveau te kijken. Volgens Erik Diks, managing director van Chainalytics, begint alles met het doen van de juiste dingen. ‘Zorg dat je het juiste netwerk hebt, op de juiste producten en klanten focust en de juiste voorraadstrategie hanteert. Vervolgens is het zaak om die dingen juist te doen, dus goed en efficiënt. Dan gaat het om supply chain planning en scenariodenken.’

Denken in scenario’s

Martijn Lofvers, chief trendwatcher van Supply Chain Media, geeft aan dat scenariodenken helpt om te anticiperen op toekomstige gebeurtenissen. Voordat de oorlog in Oekraïne uitbrak, had de NAVO al verschillende scenario’s geanalyseerd en zich voorbereid op de oorlog. Toen de oorlog net was uitgebroken, hebben aanhangers van war games de mogelijke consequenties in kaart gebracht. ‘Nu zien we dat ook steeds meer bedrijven denken in scenario’s’, aldus Lofvers.

Wie verschillende scenario’s wil analyseren en doorrekenen, heeft echter goede planningssystemen en goede data nodig. Veel bedrijven ontbreekt het daaraan. ‘Daarom is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in verbetering van planningsprocessen en planningssystemen, maar het is niet gemakkelijk een volwassen supply chain planning op te zetten. Daarbij spelen ook control towers een belangrijke rol. Die stellen bedrijven in staat de impact van hun beslissingen op zaken als kosten, servicelevels en CO₂-uitstoot te analyseren.’

‘Maak de juiste trade-offs’

Een belangrijk advies: zorg dat je die beslissingen op het juiste niveau neemt. Scheepers: ‘In een weerbare supply chain draait het voor een belangrijk deel om het maken van de juiste trade-offs. Hoe je dat doet, moet je structureren en organiseren. Dan praat je over integrated business planning (IBP) op strategisch niveau en sales & operations planning (S&OP) op tactisch niveau, maar ook over sales & operations execution (S&OE) op operationeel niveau. Stel jezelf de vraag wat je doelstellingen zijn en welke beslissingen met welke tijdshorizon je moet nemen. Als je dat weet, kun je de daarvoor benodigde processen organiseren.’

Supply Chain Media en Involvation hebben samen ook de S&OP Subway Map gemaakt die laat zien welke stappen bedrijven moeten nemen en welke afdelingen daarbij betrokken zijn. S&OP werkt prima voor beslissingen op de middellange termijn, maar in de operatie is het zaak om snel beslissingen te nemen. Dat vraagt om een beslissingsproces met een andere frequentie. ‘Kijk naar de coronacrisis. In veel bedrijven lag de focus toen op allocatiebeslissingen. Welke producten moet ik waar en wanneer maken? Dat is prima, maar nu is het zaak op een hoger niveau te kijken en de juiste tactische en strategische beslissingen te nemen.’

Convergent Planning Tower

Veel bedrijven worstelen met dergelijke beslissingen, ziet Diks. Tijdens de coronacrisis moesten veel bedrijven noodgedwongen besluiten hun productportfolio drastisch in te krimpen, simpelweg omdat ze anders niet genoeg konden produceren. Tegelijkertijd kunnen bedrijven maar moeilijk de neiging onderdrukken hun productportfolio uit te breiden om zo beter op de wensen van klanten te kunnen inspelen. ‘Een groter portfolio betekent meer complexiteit. De vraag is hoe we de complexiteit kunnen vergroten zonder de kosten te laten toenemen. Wat vaak ontbreekt, is inzicht in de relatie tussen complexiteit en kosten’, meldt Diks.

Lofvers stelt dat voor verschillende planningsprocessen verschillende systemen nodig zijn. Hij wijst op de Convergent Planning Tower, waarvoor het ERP-systeem het fundament vormt en de bovenste verdieping staat voor end-to-end supply chain planning, waarbij de hele supply chain in ogenschouw wordt genomen. ‘Het is lastig een goed planningssysteem te vinden dat voldoet voor alle lagen. Ik zie veel bedrijven die hetzelfde systeem gebruiken voor planning op operationeel en tactisch niveau en daarmee worstelen. Een van de problemen betreft het aggregatieniveau. Voor beslissingen op operationeel niveau heb je inzicht op productniveau nodig, maar voor beslissingen op tactisch niveau is dat detailniveau helemaal niet nodig. Pas dus op dat je die planningsprocessen niet met elkaar vermengt.’