De kosten van visibility komen eerst

Bij visibility denken we snel aan geavanceerde systemen die inzicht geven in het functioneren van de hele supply chain. Zulke systemen bieden allerlei voordelen, maar zijn volgens mij niet de eerste stap naar meer visibility. 

Bij visibility denk ik allereerst aan een goed inzicht in het supply chain-budget en werkelijke kosten. Bij verschillende bedrijven waar ik heb gewerkt, bleek dit een fors probleem te zijn. Het budget was vaak beperkt in detaillering, opgezet naar kostensoorten en onvoldoende onderbouwd. De afdeling Finance bleek meestal de drijvende kracht achter de gekozen budgetopzet. Maar toegegeven, ze hadden beperkt tijd om naar alternatieven te kijken. Of er werd simpelweg geroepen ‘we doen het al jaren zo’.

De maandelijkse bespreking van de financiële resultaten was dan ook niet fijn, met name bij negatieve afwijkingen (die vaker voorkwamen dan positieve resultaten, herkent u dat?). Hoe vaak kun je als verklaring geven dat de productmix anders is dan aangenomen in het budget? Eerlijk gezegd waren meevallers ook niet altijd goed te verklaren, maar die bleken meestal geen punt van discussie.

Om dit te verbeteren, voerde ik bij een aantal bedrijven een standaard activity-based supply chain-budget in. Enkele hoofdactiviteiten werden benoemd en voor iedere activiteit passende volumes en kostenparameters. Volumes werden gebaseerd op de laatste twaalf maanden en zo nodig gecorrigeerd voor verwachte veranderingen, zoals verkoopgroei. Een soortgelijke aanpak werd gevolgd voor kostenparameters, inclusief de verwachte impact van inflatie. Duidelijke aannames dus waarop het budget werd gebaseerd.

Veel gemekker

Dit klinkt als een simpele aanpak, maar je kunt je voorstellen dat er in het begin weinig collega’s binnen Supply Chain en Finance stonden te juichen bij deze verandering, en dat is nog voorzichtig uitgedrukt. Tal van redenen werden aangevoerd waarom deze aanpak bij ‘ons unieke bedrijf’ niet kon werken. Bij één bedrijf ging het om logistieke operaties in zo’n 25 EMEA-landen, dus een stevige change management-inspanning was essentieel. Veel gemekker in het eerste jaar, maar minder in het tweede jaar en vanaf het derde jaar was het business-as-usual.

De voordelen van deze aanpak werden geleidelijk aan steeds duidelijker. Er werden kosten gevonden die niet bij Supply Chain hoorden (geen besparing, maar wel een budgetverlaging). De categorie ‘overige kosten’, in het begin meegenomen voor kosten buiten de hoofdactiviteiten, werd steeds kleiner. Bij maandrapportages bleek snel of afwijkingen werden veroorzaakt door volume- of kostenafwijkingen. Nog belangrijker was dat landen kosten onderling gingen vergelijken, en vragen gingen stellen waarom bepaalde kosten in een land lager waren dan elders. Dit leidde tot het opstellen en opvolgen van continue verbeterplannen per land. Het standaard budgetformaat werd de eerste stap in verdere standaardisering in de supply chain zoals bijvoorbeeld voor KPI’s en systemen.

Eerste stap voor visibility

Het verkrijgen van een betere visibility van de supply chain vergt in mijn optiek een aantal stappen. Je kunt niet in één keer in de Champions League terechtkomen, tenzij het om een nieuw bedrijf gaat zonder jarenlange historie. Anders gezegd: na leren kruipen, moet je eerst leren lopen, dan leren hardlopen voordat je aan wedstrijden mee kunt doen, om pas daarna die wedstrijden te kunnen winnen. Een goed gestructureerd activity based supply chain-budget is zo’n eerste stap voor visibility, en een uitstekende basis voor volgende verbeteringen.

Lex Kop, supply chain consultant, sparringpartner en projectmanager