Breng je organisatie eens onder in een netwerkmodel

Ieder bedrijf heeft een organogram, maar vrijwel geen enkele organisatie brengt in kaart hoe verschillende business units, afdelingen of organisatieonderdelen met elkaar samenwerken. Wie die netwerkrelaties in kaart brengt, ziet veel sneller waarom bepaalde samenwerkingsverbanden niet van de grond komen en andere juist gaan vliegen. Dat is de belangrijkste take-away uit de workshop Collaboration van de SCM Directors Club van Supply Chain Media.

Door Mirjam Hulsebos

Een kort onderzoekje van Supply Chain Media, in samenwerking met Sterke Schakels, onder 24 supply chain professionals laat zien dat bedrijven met een hoge supply chain-volwassenheid veel beter het relationele speelveld in hun keten doorgronden dan bedrijven met een lagere volwassenheid. Ze hebben allemaal een ‘code of conduct’ voor samenwerking, terwijl bedrijven met lagere volwassenheidsniveaus dat niet hebben. En ze geven veel vaker dan andere respondenten aan dat het silogedrag in hun bedrijf beperkt is.

Dat verbaast Mirjam van Drimmelen niets. Zij is auteur van het boek ‘Het geheim achter succesvolle samenwerkingsverbanden’ en leidt deze workshop. ‘We zijn in het bedrijfsleven geneigd de structuurkant te willen beheersen. We denken dat het relationele geluk vanzelf wel komt als de structuur goed is. Dat is een misverstand. Je moet ook aan de relatie werken.’

Relationele volwassenheid

De tactiek van het relationele speelveld draait om het afstemmen van rollen, stelt Van Drimmelen. ‘Het is prima om in het geval van een in- en verkooprelatie te kiezen voor een lager niveau van supply chain-volwassenheid. Willen partijen hun relatie structureel intensiveren, dan is het verstandig om het samenwerken te organiseren.’

Dat houdt volgens haar in dat de relationele zijde net zoveel aandacht krijgt als de structuurzijde, vooral omdat je sommige beslissingen en risico’s samen gaat nemen. Op die manier groeit de volwassenheid. ‘Een samenwerkingsverband ontstaat altijd doordat iemand iets wil: de initiator. Er zijn verschillende partijen nodig die moeten meedoen om het tot een succes te maken. Zij moeten dit natuurlijk ook willen en oefenen invloed uit op elkaar. Samenwerkingsverbanden maken onderdeel uit van een groter ecosysteem. Het is belangrijk dat te onderkennen’, stelt Van Drimmelen.

Iedereen die namens een partij met een ander samenwerkt, neemt volgens de auteur het eigenbelang, het organisatiebelang en het belang van het samenwerkingsverband mee. En die belangen liggen niet altijd met elkaar op één lijn. ‘Dat is niet erg, zo lang er maar een heel duidelijke, gezamenlijke ambitie is. Is die gezamenlijke ambitie kleiner dan één van die onderliggende belangen, dan kom je in een spagaat en glij je uit.’

Case Boon Edam

Om dit alles concreet te maken, gaat de workshop dieper in op de situatie bij Boon Edam, wereldwijd marktleider in premium ‘toegangsproducten’. Het bedrijf wil de samenwerking met een externe leverancier intensiveren, vertelt Global Supply Chain Director Aron Waas. Deze leverancier maakt nu nog componenten die exclusief door de R&D-afdeling van Boon Edam zijn ontwikkeld. Het plan is om de externe partij hierbij te betrekken en samen aan value engineering te gaan doen.

‘De gesprekken zijn op C-level al enige tijd gaande, maar het blijkt lastig om tot actie te komen’, constateert Waas. ‘En dat terwijl op operationeel niveau de samenwerking prima loopt. Toen de second tier leverproblemen had met betrekking tot een bepaald onderdeel, hebben we in no-time een samenwerkingsverband opgezet om dit onderdeel samen te engineeren en door de leverancier te laten produceren. Het C-level stond in de escalatiemodus en was actiegedreven. Nu de druk eraf is, gaan we weer over tot de orde van de dag. Het intensiveren van de samenwerking komt echter moeizaam van de grond.’

De vraag die centraal staat in de workshop: hoe komt Boon Edam op C-level verder?

Van strategie via tactiek naar uitvoering

Van Drimmelen: ‘Een samenwerkingsverband rust op drie pijlers: strategie, tactiek en uitvoering. Op strategisch niveau moet het management in de eerste plaats bedenken: willen we afhankelijk worden van een externe partij en daarmee een stukje van onze eigen werkwijze laten vieren? Als niet alle stakeholders dat écht willen, dan wordt het moeilijk.’

Tactiek gaat over het hanteren van de netwerklogica. ‘Het is niet één partij die de oplossing dicteert, het is een oplossing die je samen bedenkt voor één centrale vraag. Boon Edam was gewend om te dicteren, maar zal dat in dit samenwerkingsverband moeten loslaten. Wil het bedrijf naar een hoger volwassenheidsniveau groeien, dan zal Boon Edam de externe partij moeten toelaten in het eigen systeem en een gezamenlijke ambitie omarmen.’

Ontwerp eens de netwerklogica i.p.v. een organogram

Bedrijven zijn gewend om organogrammen te maken. Daarbij zie je alleen verticale lijnen, terwijl verschillende bedrijfsonderdelen ook interactie met elkaar hebben. Van Drimmelen kijkt daarom veel liever naar organisaties als een verzameling van samenwerkingsrelaties. Ze vertaalt een organogram daarom het liefst in een netwerklogica.

‘Wanneer je de netwerklogica toepast, dan zie je hoe processen met elkaar samenhangen, en hoe de kwaliteit van de uitvoering van het ene proces het andere proces beïnvloedt. Je ziet ook goed op wie een bepaald initiatief invloed heeft’, zegt Van Drimmelen. Het wordt glashelder dat R&D in de casus van Boon Edam de spil is waar het om draait om tot actie te komen. Neem je het organogram als oriëntatiepunt, dan lijkt R&D volledig los te staan van de externe partij, omdat deze gepositioneerd is onder de afdeling supply chain (waaronder sourcing). Waas: ‘Heel herkenbaar. Door de hiërarchische aansturing in ons bedrijf, waarbij R&D in een volledig andere silo valt, krijgen we de samenwerking niet voor elkaar.’

Van Drimmelen adviseert om aan de hand van de door haar ontwikkelde methode VIA-Begripp het samenwerkingsverband te voorzien van een verhaal. ‘Een story waar alle stakeholders zich mee kunnen identificeren en gaan zien waar de kiemen liggen voor winstoptimalisatie, zodat het samenwerkingsverband wél kan gaan vliegen.’

Workshop

De deelnemers gaan uiteen in twee groepen om samen in gesprek te gaan over de methode VIA-Begripp en de gepresenteerde aanpak van de casus. Ze erkennen dat de rollen door het hanteren van de drie pijlers veel duidelijker worden. Waas: ‘In ons geval is de samenwerking geïnitieerd vanuit supply chain en kwam op een gegeven moment procurement in de lead. Terwijl dat natuurlijk hun rol niet is. Zij horen ondersteunend te zijn.’

Wat deze aanpak ook heel helder maakt, is dat je verdiepen in elkaars belangen en argumenten cruciaal is voor een succesvolle samenwerking. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk zijn partijen vaak niet open over hun belang. Bovendien zitten er vrijwel altijd verschillen tussen bijvoorbeeld de centrale organisatiebelangen en de decentrale belangen van een afdeling, businessunit of divisie. Van Drimmelen: ‘Onderken die verschillende belangen. Als je stiekem toch voor optimalisatie van je eigen belang gaat, dan gaat het niet werken. Wees daar eerlijk over en begin er dan gewoon niet aan.’

Dit betekent overigens niet dat je het altijd met elkaar eens hoeft te zijn. Je moet wel komen tot een gezamenlijk gezichtspunt, waarin je balans vindt tussen eigenbelang, organisatiebelang en samenwerkingsbelang. Zeker nu corona veel zaken onder druk zet. Denk aan bedrijven die eerder kozen voor intensiever samenwerken en single sourcing, maar die nu door schaarste toch weer gaan voor dual sourcing. Van Drimmelen: ‘In spannende tijden hebben mensen de neiging zich terug te trekken in hun eigen hok. Terwijl de oplossing juist ligt in de verbinding.’

De workshop bood de deelnemers voldoende handvatten om zelf naar die verbinding op zoek te gaan.