Bram Desmet verrijkt supply chain-model met duurzaamheid en resilience

Supply chain-goeroe Bram Desmet presenteerde op 4 juni zijn nieuwe boek ‘Rethinking Supply Chain’. Hierin introduceert hij modellen voor een vijfdimensionale supply chain waarmee bedrijven niet alleen de ‘klassieke’ afweging maken tussen service, kosten en kapitaal, maar ook duurzaamheid en resilience meewegen in hun planningsproces. ‘Bedrijven roepen nu maar wat rondom duurzaamheid, zonder te beseffen wat voor impact dat heeft op hun supply chain.’

Door Harm Beerens

Bram Desmet is een man van modellen en innovatieve ideeën gericht op het doorontwikkelen van het vakgebied supply chain planning. In zijn nieuwe boek bevat ieder hoofdstuk wel weer een nieuwe zienswijze die zijn vakgenoten doet opveren. Zo introduceert hij in het eerste hoofdstuk de vierde generatie supply chain met een model bestaande uit drie pijlers: profit, people en planet. In hoofdstuk twee verrijkt hij zijn inmiddels klassieke service/kosten/kapitaal-driehoek met twee nieuwe grootheden: het sociale fundament en het ecologisch plafond. In de hoofdstukken daarna laat hij zien hoe je ‘finance’ en ‘resilience’ in je planningsproces integreert en in het laatste hoofdstuk gooit hij er nog een nieuw maturity-model tegenaan.

Duurzaamheid als parameter

‘Tijdens het schrijven van mijn eerste boek – in 2017 – worstelde ik al met het concept van duurzaamheid en hoe je dat een integraal onderdeel van je supply chain-beslissingen kunt laten zijn’, vertelt Desmet tijdens de feestelijke boekpresentatie op de Vlerick Business School in Brussel, waar hij adjunct-professor is.

‘Wat ik zie is dat bedrijven vaak maar iets roepen rondom duurzaamheid, zonder te beseffen wat voor impact dat heeft op hun kosten. Als je net als Tony’s Chocolonely significant duurzamer of socialer dan je concurrenten wilt zijn, dan hoort daar een ander type supply chain bij én moet je klanten hebben die bereid zijn daarvoor te betalen.’ Wat hij maar wil zeggen: duurzaamheid is geen marketingpraatje, maar een strategische parameter die je net als servicegraad voortdurend moet afwegen tegen kosten en je capital employed.

Niks geleerd na corona

Desmet gaat in zijn nieuwe boek ook uitgebreid in op volatility en resilience. ‘Toen corona uitbrak, dacht ik dat dit de topics zouden zijn waar vanaf dat moment alle aandacht naartoe zou gaan. Bedrijven hebben in de periode 2010 tot 2020 supply chains opgetuigd die puur op ‘‘laagste kosten’’ zijn geënt en die totaal niet met volatility kunnen omgaan.’ In zijn boek geeft hij handvatten waarmee ook daarin betere keuzes kunnen worden gemaakt, want die zijn volgens hem hard nodig.

‘Ik vind het ronduit schokkend dat bedrijven massaal in de stress schieten en zich laten verrassen nu er in de Rode Zee een paar Houthi-rebellen voor vertraging zorgen. Je zou toch denken dat ze zich tegen dat soort verstoringen inmiddels hebben ingedekt. Hebben we dan sinds corona helemaal niks geleerd?’ Volgens hem is duurzaamheid een grotere driver voor verandering dan resilience. ‘Bedrijven zeggen wel dat ze resilience belangrijk vinden, maar zodra dit zich in extra kosten vertaalt haken ze af. Ook wordt na een disruptie de urgentie voor resilience snel weer vergeten.’

Psychologie van maturity-model

In de boardrooms van grote bedrijven heeft het integraal supply chain-denken nog te weinig prioriteit. Het ambitieniveau is te laag, vindt Desmet. ‘Een bekend instrument om te meten hoever je hierin bent, is het S&OP Maturity Model van Gartner, dat uit vijf fasen van volwassenheid bestaat. De meeste bedrijven geven aan ergens op level twee te zitten en dat ze de ambitie hebben om naar drie of vier te groeien. Tegelijk klagen ze dat de vraag steeds grilliger wordt en dat er continu bullwhips in hun supply chains ontstaan. Dan zeg ik dat bedrijven minstens level vijf moeten hebben, namelijk het level waarin je geconnecteerd bent met toeleveranciers en klanten.’

In zijn ogen is het Gartner-model sowieso verouderd en daarom komt hij in zijn boek met een nieuw model dat uit acht levels bestaat, en waar onder andere ook de koppeling met finance, resilience en duurzaamheid in is meegenomen. De introductie van een maturity-model dat uit drie extra niveaus bestaat, heeft ook een psychologische reden, geeft hij toe.

Supply chain-modellen niet begrepen

‘Het probleem van al die supply chain-modellen is dat ze vaak door mensen van finance of sales niet worden begrepen. In plaats van iemand proberen intellectueel te overtuigen, kun je het dan beter over een andere boeg gooien. Als een CEO hoort dat zijn bedrijf op een S&OP-volwassenheidsniveau van twee zit op een schaal van vijf, dan kan hij dat nog billijken. Hoort hij echter dat hij een twee scoort op een schaal van acht, dat wordt het gênant. Dan komt hij in actie … althans, dat hoop ik.’

‘Rethinking Suppy Chain’ is het derde boek van Bram Desmet. Zijn eerste boek, ‘Supply Chain Strategy and Financial Metrics’, schreef hij in 2018. Zijn tweede, ‘The Strategy-Driven Supply Chain’, in 2021. Naast zijn academische carrière is Desmet CEO van supply chain consultancybureau Solventure en spreekt hij regelmatig op internationale congressen, zoals de S&OP Flavour Day van Supply Chain Media.