Aron Waas, Boon Edam: ‘We moeten onze hele supply chain meer agile maken’

Van architectonische draaideuren tot bulletproof beveiligingsdeuren en -sluizen, en van driearmige draaikruizen tot fraai ogende entreebeveiligingsproducten: Royal Boon Edam International is wereldwijd marktleider in premium ‘toegangsproducten’. Aron Waas werd zeven jaar geleden aangetrokken om de supply chain-volwassenheid naar een hoger niveau te tillen. Dat dit zou leiden tot een strategische heroriëntatie kon hij toen nog niet vermoeden.

Door Martijn Lofvers, Edwin Tuyn en Mirjam Hulsebos

Aron Waas is een ondernemer in hart en nieren. Hij heeft veertien jaar lang verschillende bedrijven gehad en vindt niets leuker dan ondernemen. Toch koos hij er in 2019 voor – hij werkte inmiddels zes jaar voor Royal Boon Edam International – om zijn aandeel in de laatste twee bedrijven te verkopen om zich volledig te kunnen focussen op zijn rol als Global Supply Director bij deze fabrikant van entreebeveiligingsproducten en -draaideuren. Waarom? ‘We hebben gigantische stappen gezet in onze supply chain-volwassenheid, maar we zijn nog lang niet op het punt waar ik wil komen. Ik krijg hier ongelofelijk veel vrijheid en kan input geven op de strategische koers van dit bedrijf. Ik voel me daarom, ook in loondienst, nog steeds een ondernemer.’

Hoe ben je op deze plek beland?

‘Na banen bij Geveke en machinefabriek Van Dam besloot ik mezelf in te schrijven bij de Kamer van Koophandel (KvK) als interim-manager. Ik heb opdrachten gedaan bij grote bedrijven als ASML, Stork en Marel, maar ook bij veel familiebedrijven. Ik zette nieuwe fabrieken op, maar focuste me vooral op kostenreductieprogramma’s. Bedrijven kunnen vaak zoveel kosten besparen door gewoon eens een Pareto-analyse te maken en met de kernleveranciers in gesprek te gaan vanuit een value engineering-insteek. En door simpelweg goed te onderhandelen. In 2013 werd ik gevraagd te helpen bij het opzetten van een supply chain voor een nieuw product door Boon Edam, een geweldig mooi bedrijf met mooie producten, maar ook met heel veel verbeterkansen. Ik kon goed overweg met de CTO. Toen hij me weer eens vroeg om in loondienst te komen, ben ik gezwicht. Met als voorwaarde dat ik nog wel tijd kon blijven steken in twee andere bedrijven die ik ondertussen met partners had opgericht.’

Wat trof je in 2013 aan bij Boon Edam?

‘Boon Edam heeft drie productielocaties en twintig verkoopkantoren wereldwijd. De fabrieken produceerden destijds voor hun lokale markten. Het was een salesgedreven organisatie: wat de klant vroeg, maakten we. De fabrieken deden zelf hun inkoop en kochten voornamelijk in bij lokale leveranciers. De sales, het projectmanagement en de service gebeurde door verkoopkantoren in de landen waar we actief zijn. Er was een heel lage supply chain-volwassenheid. Van zo’n situatie ging mijn ondernemershart wel kloppen. Wat meehielp was dat de directie mij heel veel vrijheid gaf en geeft om mijn eigen plannen te ontwikkelen en uit te voeren.’

Waar ben je begonnen met je verbeterplannen?

‘Ik heb allereerst een schets gemaakt van de ideale situatie. Dat is een situatie waarin we bottlenecks voor groei wegnemen en de kosten, ook bij groei van de omzet, in de hand kunnen houden. Daarna heb ik de voorwaarden geschetst waaraan moet worden voldaan om dat te realiseren. De eerste is: de drie fabrieken in Edam, China en de VS moeten gezamenlijk hun capaciteit gaan managen.

Vanuit logistiek oogpunt is het natuurlijk slim om producten dicht bij afzetmarkten te produceren, maar als de ene fabriek te maken heeft met ondercapaciteit en de andere met overcapaciteit, moeten we kunnen schuiven. Om dat mogelijk te maken, moet er harmonisering zijn in de producten. Dat is lastig, want in ieder land gelden andere eisen, normeringen en klantenwensen. We moeten daarom toe naar producten die aan alle wereldwijd geldende eisen en wensen voldoen. Bovendien moet het klantorderontkoppelpunt (KOOP) veel later in de keten worden neergelegd. Want we hebben weliswaar een assortiment met circa tien productfamilies, maar klanten vragen veelal om zoveel aanpassingen dat het bijna maatwerk is.

Ik wilde het KOOP veel verder naar achteren schuiven. Dat betekent echter dat we minder maatwerk kunnen leveren en dichter bij onze standaardproducten moeten blijven. Dat kan ik natuurlijk bedenken, maar dat brengt wel een strategische beslissing met zich mee: willen we customer intimacy loslaten en inwisselen voor product leadership? Op papier zegt iedereen dan: we kiezen voor product leadership omdat we dan gebruik kunnen maken van schaalvoordelen en sneller kunnen groeien. De praktijk is echter dat je aan klanten soms nee moet gaan verkopen, en dat is een heel ander verhaal.’ … … …

Meer lezen van het interview met Aron Waas?