Bedrijven maken werk van integratie supply chain en financiële planning

De stap van Sales & Operations Planning (S&OP) naar Integrated Business Planning (IBP) verloopt moeizaam. Tijdens S&OP Flavour Day schetst keynote-spreker Bram Desmet hoe de supply chain- en financiële afdeling langs elkaar heen blijven werken. Hij pleit voor integratie van de planningsprocessen van beide afdelingen. FrieslandCampina en Heineken hebben daarmee al een start gemaakt. Berend Meijerink van de zuivelproducent: ‘Wij hebben nu geen discussies meer over de getallen.’

Door Marcel te Lindert

Bram Desmet (foto) zet de boel meteen op scherp. ‘S&OP is stuk. En ik geloof niet dat het nog gerepareerd kan worden’, stelt de openingsspreker, die werkt aan de Vlerick Leuven Gent Management School en menig boek over besturing van supply chains op zijn naam heeft staan. Hij ziet vrijwel elk bedrijf worstelen met dezelfde problemen. ‘Ik hoor steeds opnieuw dat verkopers zijn aangesteld om te verkopen, niet om te forecasten. Maar ik zie ook een gebrek aan commitment van de financiële afdeling. Die is erg voorzichtig en durft niet op de planning van supply chain te vertrouwen. En in veel bedrijven nemen de executives niet eens de moeite om bij het maandelijkse S&OP-overleg aan te schuiven.’

Een ander probleem is het versplinterde IT-landschap. Bedrijven gebruiken aparte systemen voor demand planning, supply planning, financiële planning en promotieplanning. ‘De integratie tussen al die systemen is vaak gebrekkig. Daarnaast wordt er veel gesproken over de noodzaak van data lakes om AI-systemen te voeden, maar veel bedrijven worstelen nog steeds met de meest basale masterdata. Ik vrees dat veel data lakes in de praktijk niets anders zijn dan data swamps’, aldus Desmet.

Uitermate inefficiënt

Desmet signaleert drie structurele tekortkomingen in het S&OP-proces. In de studieboeken staat allereerst dat voor de stap naar Integrated Business Planning (IBP) de supply chain planning moet worden afgestemd op de financiële planning. ‘Dat is uitermate inefficiënt. Eerst tuigen we een heel proces op om een supply chain planning te maken. Vervolgens kopiëren we dat proces in de financiële afdeling, waarna we een extra inspanning moeten leveren om die twee planningen op elkaar af te stemmen. Bovendien: als het nodig is om beide planningen op elkaar af te stemmen, is dat in feite een bewijs dat die gebaseerd zijn op onjuiste aannames.’

Een andere tekortkoming is dat elke afdeling anders omgaat met risico’s. De verkoopafdeling is doorgaans optimistisch en de financiële afdeling juist conservatief ingesteld, terwijl de supply chain-afdeling vooral gebaat is bij een realistische instelling. Als dat niet ter sprake komt, leidt het S&OP-proces tot een uitkomst die voor iedereen onbevredigend is. ‘En kijk naar de wijze waarop we de demand planning maken. We genereren eerst een statistische forecast, die we laten valideren door de verkoopafdeling. Geen wonder dat dat leidt tot frustraties bij verkoop. Zelfs als zij de forecast correct doorgeven, krijgen ze niet wat ze nodig hebben. Er gebeurt altijd wel iets waardoor de supply chain verstoord raakt.’

Collaborative planning

Aan het eind van zijn betoog schetst Desmet wat nodig is om de bedrijfsvoering beter aan te sturen: een geïntegreerd proces voor supply chain en financiële planning. Daarbij geeft hij het dringende advies om de belangrijkste klanten nauwer bij het planningsproces te betrekken. Hij haalt daarvoor een concept uit de kast dat twintig jaar geleden in zwang was: Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR). ‘In plaats van gokken wat deze klanten gaan kopen, is het misschien beter om met hen om tafel te gaan zitten en het ze gewoon te vragen.’

Dat sommige bedrijven wel degelijk werk maken van de integratie van supply chain en financiële planning, blijkt uit het verhaal van FrieslandCampina. ‘Voor mij zijn supply chain planning en financiële planning twee kanten van dezelfde medaille, de processen zijn nauw met elkaar verweven’, vertelt Berend Meijerink (foto), director plan & deliver bij de zuivelgigant. ‘Dit jaar hebben we beide planningsprocessen voor het eerst gebundeld. We hebben nu geen onderlinge discussies meer over de getallen.’

Inzicht in winstgevendheid

Voor FrieslandCampina is integratie van supply chain en financiële planning van wezenlijk belang. ‘We hebben één grondstof waarvan we kaas, boter, melkpoeder en heel veel andere ingrediënten voor voedingsmiddelen kunnen maken. Om te weten wat we moeten maken, is het cruciaal dat we inzicht krijgen in de winstgevendheid van elk product. Dat inzicht, gecombineerd met informatie over de vraag uit de markt, is bepalend voor de beslissingen die we elke dag nemen. Wij noemen dat ons kompas’, legt Meijerink uit.

Wat heeft geholpen om deze stap te maken, is een CEO die gelooft in S&OP. Sinds vorig jaar wordt het zuivelbedrijf geleid door Jan Derck van Karnebeek, die jarenlang bij Heineken heeft gewerkt. ‘Hij is een S&OP-believer in een mate zoals ik nog niet eerder heb meegemaakt. In januari heeft hij het nieuwe S&OP 2.0-programma gelanceerd. Telkens weer benadrukt hij het belang van een betrouwbare forecast, ook als hij in China met onze commerciële mensen praat. Dat is ongelooflijk belangrijk.’

Kaarten open op tafel

Ook binnen Heineken staat integratie van supply chain en financiële planning op de agenda. ‘Toen met het uitbreken van de pandemie de volatiliteit sterk toenam, besloot de financiële afdeling zijn eigen forecast te genereren, naast de bestaande forecast die uit ons S&OP-proces voortkomt. Dat is een verspilling van tijd en energie’, vertelt Jasper Blaas (foto), manager planning capability bij Heineken. ‘Beide afdelingen proberen de volumes zo nauwkeurig mogelijk te voorspellen, maar maken geen gebruik van elkaars bronnen. Met als resultaat dat we opgescheept zitten met een hoge bias. Daarom willen we nu samen met onze financiële collega’s één proces opzetten.’

Daarbij wil Heineken meer grip krijgen op de volatiliteit. Blaas: ‘Tijdens het S&OP-proces genereren we niet alleen een forecast, maar krijgen we ook informatie over de kansen en risico’s die zich kunnen voordoen. Die leggen we op een relatief eenvoudige manier vast in een database. Daarin staat bijvoorbeeld dat de kans bestaat dat de vraag naar een bepaald product opeens toeneemt. Later in het proces gebruiken we deze database om met de financiële afdeling te bespreken welke kansen en risico’s we wel of niet in de planning meenemen. In feite blijft dat nog steeds een pokerspel, maar dan met de kaarten open op tafel.’

Meer weten? Download de Best of S&OP Flavour Day 2024 – 20 november 2024