Tips van S&OP-leveranciers: ‘Omarm onzekerheid, word antifragile’

De toekomst is onzeker en beslissingen pakken anders uit dan verwacht. Hoeveel risico’s wil je als bedrijf nemen in je Sales & Operations Planning (S&OP)? Hoe stuur je bij als het tegenvalt? Sommige bedrijven gedijen bij onzekerheid, wat is hun geheim? Tijdens Supply Chain Media’s S&OP Flavour Day op 21 november deelden softwareleveranciers en consultancybureaus hun beste tips om van S&OP een succes te maken.

Door Harm Beerens

Disrupties, schaarste, kosteninflatie, duurzaamheid… Het zijn de grote uitdagingen waar bedrijven voor staan en waar ze met een Sales & Operations Planning-proces het hoofd aan moeten bieden. Christopher Lindner van softwareleverancier Remira begint zijn presentatie met de vijf bekende stappen waaruit S&OP bestaat: product review, demand planning, supply chain, pre-S&OP meeting en executive meeting. ‘Een planningsproces waarin je alle afdelingen op één lijn brengt. Dat klinkt op zich nog best eenvoudig, maar dat is het allesbehalve.’ Tijdens S&OP Flavour Day doen Lindner en z’n collega-softwareleveranciers aanbevelingen om de meest complexe onderdelen van S&OP te vergemakkelijken.

‘Een van de grootste uitdagingen bij S&OP is het verzamelen van de data’, stelt Will Laurence van softwareleverancier Pigment. ‘Dit kost veel bedrijven zoveel tijd dat ze onmogelijk snel kunnen reageren als zich een nieuwe disruptie voordoet.’ Zijn tip is planningsgegevens niet langer in Excels op te slaan, maar hier één centraal planningsplatform voor te gebruiken. Een platform waar je ook automatisch de forecastdata van je belangrijke klanten in laat lopen. Want als je die gegevens telkens op moet vragen en in aparte spreadsheets moet zetten, loop je volgens hem continu achter de feiten aan. ‘Dat kost met het maken van één plan al meer dan een maand, laat staan dat je aan scenarioplanning toekomt.’

Risico in beeld

S&OP is erop gericht beslissingen te nemen, bijvoorbeeld over hoeveel capaciteit je moet reserveren of hoeveel grondstoffen je moet inkopen. ‘Hoe de vraag zich gaat ontwikkelen weet je nooit zeker, dus er is altijd een risico dat je te weinig maakt of koopt. Die risico’s moet je in beeld hebben’, zegt Shaun Joughin van Icron. Je maakt een forecast, je bepaalt je servicelevels en maakt een productieplan. ‘Zo’n plan kan erop gericht zijn de benuttingsgraad van je kapitaalgoederen zo hoog mogelijk te zetten. Dit zorgt dan voor lagere productiekosten, maar maakt je ook kwetsbaar. Als de vraag onverwacht hoger uitvalt dan verwacht, kun je niet opschalen. Als je dat risico wilt nemen, prima, maar laat het dan een bewuste keuze zijn.’

Joughin adviseert bedrijven voor zichzelf een goed risicoprofiel op te stellen voordat ze een planning maken. ‘Je hebt heel veel soorten risico’s en het hangt er ook sterk vanaf wie je ernaar vraagt. Een verkoopafdeling ziet heel andere risico’s dan een inkoopafdeling of Finance. Dat moet je allemaal meewegen.’ Heb je je risicoprofiel klaar, dan houdt de S&OP-software daar – als het goed is – rekening mee in de planning. In de software van Icron worden de risico’s zelfs expliciet gevisualiseerd zodat iedereen ziet waar in de supply chain, en op welk moment, extra aandacht naar uit moet gaan.

Afbakening van planningsniveaus

Met de vijf stappen van het S&OP-proces wordt een maandelijkse planningscyclus doorlopen waarin je twaalf tot achttien maanden vooruitkijkt en je de supply chain in lijn brengt met je financiële doelen. ‘Wij noemen dit ook wel Integrated Business Planning (IBP)’, vertelt Hans van der Drift van consultancybureau Involvation. Hij doet zijn verhaal aan de hand van een IBP-project bij Jacobs Douwe Egberts (JDE). ‘Wat je vaak ziet, en wat ook bij JDE aan de hand was, is dat tijdens IBP-meetings te veel naar de korte termijn wordt gekeken. Er is altijd wel iets acuuts aan de hand terwijl het bij IBP om value thinking moet gaan, oftewel: hoe kun je op de lange termijn de meeste waarde creëren? Wat er de komende drie maanden gebeurt, heb je als het goed is al eerder bepaald.’

Van der Drift pleit ervoor om behalve een S&OP- of IBP-proces ook altijd het operationele planningsproces goed neer te zetten. ‘Deze planningslaag heet Sales & Operations Execution en richt zich op de uitvoering. Welke sku’s ga je komende maanden verkopen, waar leg je ze op voorraad, hoeveel ga je produceren? Dit proces moet je goed voor elkaar hebben, wil je binnen het IBP je handen vrij hebben om je op de tactisch-strategische beslissingen te richten.’ Bij koffiemaker JDE is dat IBP-proces inmiddels strak afgebakend, waardoor het bedrijf beter kan anticiperen op de langetermijnontwikkelingen en meer grip heeft op zijn winstgevendheid.

Kracht van AI

De boodschap van Glen Campbell van Oracle is dat je tijdens een S&OP-proces vooral de kracht van AI moet benutten. Bijvoorbeeld om de betrouwbaarheid van je forecasting te vergroten. Bedrijven die dit doen, kunnen hierdoor wel met wel 15 tot 20 procent minder voorraad toe, is zijn ervaring. Een andere trigger om S&OP in te voeren, is de CSRD-wetgeving. ‘Bedrijven moeten hun CO₂-footprint verlagen. 88 procent daarvan wordt veroorzaakt in scope 3. Binnen een S&OP-proces moet je hierop sturen.’ Hij wijst erop dat AI weliswaar veel kan betekenen, maar dat dit tegelijkertijd ook een keerzijde heeft. Het gebruik van AI kost rekenkracht en het bouwen van datacenters gaat ook met CO₂-uitstoot gepaard. ‘Het zijn allemaal dilemma’s waar je in een S&OP de juiste balans in moet zien te vinden.’

Verhoog de adoptiegraad

Jack Cheesbrough van I-Plan stipt een ander aspect van S&OP aan: adoptability. ‘Er zijn fantastische S&OP-tools op de markt, maar uit onderzoek blijkt dat planners hiervan slechts 40 procent benutten.’ Volgens hem zouden softwareleveranciers hier meer aandacht aan moeten besteden, in plaats van steeds maar nieuwe functionaliteit te ontwikkelen. ‘Iedereen heeft het nu over AI. Mijn tip zou zijn om te kijken hoe je AI kunt inzetten om de adoptiegraad van software te verbeteren. Bijvoorbeeld door prescriptive analytics toe te passen of door met slimme chatbots het leven van de softwaregebruiker te vergemakkelijken.’ Binnen I-Plan wordt hier momenteel vol op ingezet, geeft hij aan, onder andere met een geavanceerde helpfunctie, een stapsgewijze implementatiemethodiek en een training-toolkit voor gebruikers.

Het automatisch verzamelen van data, het bewust meewegen van risico’s, het afbakenen van planningsniveaus, het slim inzetten van AI en het bevorderen van de adoptiegraad… Het zijn adviezen waar de bezoekers van S&OP Flavour Day hun voordeel mee kunnen doen om de grote uitdagingen van deze tijd tegemoet te treden. Resilience was daarbij lange tijd het ultieme doel waar iedere supply chain-directeur naar streefde, maar volgens Sandeep Walia (hoofdfoto) van Slimstock moeten bedrijven om écht succesvol te worden nog een stapje verder gaan; ze moeten antifragile worden.

Profiteren van chaos

Antifragile betekent dat je niet alleen snel kunt reageren op veranderingen, maar dat je er ook van kunt profiteren. ‘Een antifragile systeem gedijt juist bij chaos, disrupties en veranderingen’, stelt Walia. ‘Vergelijk het maar met je immuunsysteem. Hoe meer virussen het te verwerken krijgt, hoe sterker je wordt.’ Voorbeelden van antifragile supply chains vind je volgens hem in de fashionindustrie. ‘Vanwege disrupties en duurzaamheid hebben fashionbedrijven delen van hun productieactiviteiten in India en Pakistan verplaatst naar landen als Turkije, Marokko en Portugal. Dit maakt dat ze nu meer keuzevrijheid hebben in hun sourcing en sneller kunnen schakelen wanneer zich nieuwe disrupties voordoen.’

Antifragile word je niet zomaar. Om zover te komen, moet je supply chain-organisatie over een waslijst aan capabilities beschikken, doceert Walia. Hij noemt zaken als digital twins, regionale hubs en redundante voorraden. ‘Eigenlijk komt het neer op drie factoren’, vat hij samen. ‘Je omarmt in de eerste plaats onzekerheid en snapt wat hiervan de impact is op jouw supply chain. Ten tweede moet je wendbaar zijn, zodat je supply chain ook daadwerkelijk kán veranderen mocht dat nodig zijn. Het derde punt is responsiviteit, oftewel: ben je in staat om snel te reageren en die verandering tijdig in gang te zetten?’

Bedrijven staan voor grote uitdagingen. Met een goed S&OP-proces dat aandacht heeft voor risicomanagement en met systemen die worden geadopteerd door gebruikers kunnen bedrijven hier tijdig en goed op reageren. Slaag je erin antifragile te worden, dan maak je van de nood een deugd en word je alsmaar sterker.