Lerende organisatie vraagt om lerende leiders

Hoe creëer je als supply chain-leider een omgeving waarin mensen continu leren? Allereerst door zelf het goede voorbeeld te geven, blijkt tijdens Webinar Wednesday. En vervolgens door een organisatie te creëren waarin ruimte is om het geleerde daadwerkelijk toe te passen. Alfons Willemsen en Stefan Hoogervorst van Involvation: ‘Het draait om de vraag of het daadwerkelijk lukt om met het leerprogramma impact te maken.’ 

Door Marcel te Lindert

Veel supply chain-leiders gunnen zich geen tijd om een training over een thema zoals artificiële intelligentie (AI) te volgen. Ze zijn te druk met de hectiek van alledag die het gevolg is van de pandemie, klimaatverandering en geopolitieke conflicten. ‘Dat soort opmerkingen krijgen we vaak. “Sorry dat ik zo laat ben, maar ik ben komen wandelen omdat ik geen tijd had om mijn fiets te repareren.” Soms kun je beter wat tijd steken in structurele verbeteringen in plaats van brandjes blijven blussen’, vertelt partner Alfons Willemsen van adviesbureau Involvation.

Momentum vasthouden

Willemsen houdt samen met directeur Stefan Hoogervorst van The Value Chain Academy, onderdeel van Involvation, een pleidooi voor supply chain learning & development. Dit is volgens hen het moment om daarin te investeren. Nu de toegenomen hectiek voorlopig niet meer lijkt te verdwijnen, staat het vakgebied meer dan ooit op de agenda van CEO’s. Uit analyses van boardroom-gesprekken blijkt dat supply chain één van de meest gebezigde termen is. ‘We zien een toegenomen bewustzijn over het belang van supply chain. Nu moeten we ervoor zorgen dat we het momentum vasthouden. Door te laten zien wat de impact van een goed functionerende supply chain op de bedrijfsresultaten is.’

De groep met koplopers die geloven in de kracht van supply chain management, is vaak maar klein. Zij staan voor de uitdaging om de rest van het bedrijf mee te krijgen in hun geloof. ‘Om momentum te krijgen en te behouden, dienen zij te focussen op de grote groep pragmatisch ingestelde mensen die daar achteraan komt. Als de koplopers die aan zich weten te binden, komt het omslagpunt binnen handbereik. Dan kan supply chain de aandacht krijgen die het verdient en de middelen waarmee meer waarde kan worden gecreëerd. We moeten dus meer investeren in mensen.’

Change executive officer

Wat bedrijven nodig hebben, is een continuous learning environment: een omgeving waarin mensen voortdurend kunnen leren, iets wat nodig is in een snel veranderende wereld. ‘Dat heeft te maken met change management’, stelt Willemsen. ‘En met leiderschap. Ik hou van de uitspraak dat CEO staat voor change executive officer. Het is een taak van leiders om voorop te lopen in verandermanagement. Zij moeten laten zien dat supply chain excellence leidt tot betere bedrijfsprestaties. Als de leiders niet voorop lopen en het streven naar supply chain excellence actief ondersteunen, zal er geen verandering plaatsvinden.’

Dat betekent ook dat de leiders binnen het bedrijf het goede voorbeeld moeten geven. Zij zullen zichzelf moeten blijven ontwikkelen en bekwamen in de competenties die ze nodig hebben. ‘Het is als CEO gemakkelijk om te roepen dat het bedrijf iets moet met AI. Maar het staat een stuk sterker als de CEO weet waarover hij praat en zelf suggesties voor toepassingen van AI kan aandragen. De leiders moeten dus daadwerkelijk de leiding nemen. En het liefst zelf nieuwe technologieën zoals AI gebruiken en demonstreren.’

In de praktijk toepassen

Een continuous learning environment bevat verschillende elementen. Eén daarvan is ervaringsgericht leren. ‘Binnen The Value Chain Academy maken we veel gebruik van games en simulaties. Door een en ander zelf te ervaren, is het leereffect groter’, vertelt Hoogervorst. ‘Daarnaast is het zaak om meerdere leervormen te combineren, zodat het leerprogramma kan worden toegesneden op de verschillende deelnemers. Ook helpt het om het leerprogramma bedrijfsspecifiek te maken, zodat de deelnemers het geleerde kunnen koppelen aan hun eigen praktijk. Omdat supply chain management teamwork is, is het zinvol het hele team hetzelfde leerprogramma te bieden. Tot slot merken wij dat mensen vaak het beste leren door de lesstof in de praktijk toe te passen en daarover te reflecteren. Met coaches die ervaring in de praktijk hebben.’

Zaak is om regelmatig te evalueren wat de impact van het leerprogramma is. ‘Kijk niet alleen naar de gerealiseerde impact, maar ook naar de gewenste impact. Wat had je met het leerprogramma willen bereiken? Probeer het leerprogramma af te stemmen op de bedrijfsstrategie en de daarvoor benodigde kennis en vaardigheden’, stelt Hoogervorst. ‘Daarnaast: een fijne training is een basisvoorwaarde, maar niet voldoende. Het draait om de vraag of de lesstof concreet wordt toegepast. En of het daarmee lukt daadwerkelijk verschil te maken. Dat gebeurt alleen als de organisatie daarvoor structuur en ruimte biedt.’

Boarding pass

Een simpele tool die helpt om het geleerde in praktijk te brengen, is een ‘boarding pass’. Willemsen: ‘We vragen de deelnemers om tijdens de training een uurtje in hun agenda te blokken. In dat uurtje kunnen ze opschrijven welke acties ze naar aanleiding van de training willen nemen. Onderzoek wijst uit dat het opschrijven van acties de kans vergroot dat die acties daadwerkelijk worden uitgevoerd. En dat werkt echt. Je ziet dat leren en werken in elkaar overvloeien. Dat is wat je wilt.’

Op deze manier ontstaat vanzelf een continuous learning environment. ‘Mensen zullen hun weg vinden en blijven leren. Ze zullen nieuwe vragen gaan stellen en nieuwe onderwerpen willen uitdiepen’, stelt Willemsen, die AI als voorbeeld neemt. ‘De technologie bestaat al. Als je die niet leert toepassen, zal je positie vroeg of laat worden overgenomen door een persoon die wél AI gebruikt. De vraag is of je meedoet of niet. Als je niet meedoet, is er voor jou geen toekomst in de supply chain weggelegd. De toekomst is aan de mensen die blijven leren.’