Safe space battlefield

Voor lerende organisaties zijn er twee factoren om goede prestaties te leveren: fouten maken en een veilige werkomgeving. De Amerikaanse professor Amy Edmondson van Harvard Business School geeft met deze onderzoeksresultaten het belang van psychologische veiligheid weer voor bedrijven. Maar hoe leiders deze status moeten bereiken, maakt ze niet echt duidelijk. In een recent interview geeft ze als advies dat leiders vragen moeten stellen; en dan geen gesloten ja/nee-vragen maar open vragen. En met oprechte belangstelling luisteren. Tja. Zelf geeft ze al toe dat dit wel heel erg voor de hand ligt.

George Kohlrieser, professor in leiderschap aan IMD Business School in Lausanne, schrijft in een recente column eveneens dat de fundering voor een creatief team psychologische veiligheid is. Teamleden moeten volgens hem hun ideeën kunnen uiten zonder de angst dat ze belachelijk worden gemaakt of zelfs gestraft. Kohlrieser noemt Satya Nadella, de CEO van Microsoft, als voorbeeld. Nadella heeft deze benadering aangemoedigd door een verandering van bedrijfscultuur van een ‘know-it-all’- naar een ‘learn-it-all’-mindset. Maar ook hier komt niet naar voren hoe dit is te realiseren.

Business war game

Onlangs verzorgde ik een business war game bij het Europese supply chain-leiderschapsteam van een grote producent van verzorgingsproducten en cosmetica. Tijdens deze dag realiseerde ik mij dat dit de ideale opzet is om een ‘safe space’ te creëren. In de eerste fase van een business war game beschrijven en visualiseren de deelnemers het ‘battlefield’ van het bedrijf met de belangrijkste actoren (personen, bedrijven en organisaties) en de factoren (omstandigheden). In de tweede fase gaan de deelnemers uiteen in kleine groepjes en spelen elk een van de vijanden (bestaande en mogelijke concurrenten).

Juist in die tweede fase moedig ik deelnemers aan alle zwakke plekken van het eigen bedrijf als concurrent aan te vallen. Personen die al jaren verbeterpunten zien, maar niet worden gehoord of zich niet veilig voelen om zich te uiten, gaan in deze fase helemaal los. Deelnemers mogen en moeten alles zeggen om tot een creatieve en verrassende aanval op het eigen bedrijf te komen. Ook in de recente workshop bij de cosmeticaproducent kwamen zo alle frustraties over haperende verbeteringsprocessen naar buiten.

Concreet actieplan

Na het presenteren van de vijandelijke aanvallen in de business war game bepaalt de leider de meest waarschijnlijke en gevaarlijke acties van concurrenten. De teams gaan vervolgens weer uiteen en bedenken een innovatief plan om deze aanvallen vóór te zijn. Uit de pitches van deze innovaties en strategische verbeterpunten komt een concreet actieplan voort met meer resilience voor het bedrijf. Voor leiders is het vervolgens essentieel dat medewerkers elkaar na zo’n workshop aan durven te spreken op de afgesproken noodzakelijke acties. Is dit niet het geval? Haal dan het gevisualiseerde battlefield er weer bij en bespreek dit met de groep. Succes verzekerd!

Martijn Lofvers, Chief Trendwatcher Supply Chain Media
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl