Bedrijfscultuur heeft impact op supply chain resilience

Hoe creëer je een weerbare en veerkrachtige supply chain? Tijdens een nieuwe Netwerk Dialoog op 19 juni gingen leden van Supply Chain Magazine online met elkaar in gesprek over het onderwerp resilience. Opvallend is de impact van bedrijfscultuur. Binnen sommige bedrijven staat de cultuur het delen van informatie met supply chain-partners in de weg. Binnen andere bedrijven heerst een cultuur waarin nieuwe technologie wordt omarmd, waardoor ze sneller kunnen reageren op verstoringen. 

Door Marcel te Lindert 

Van de pandemie en CSRD tot de oorlogen in Oekraïne en Gaza: al deze ontwikkelingen hebben impact op onze wereldwijde supply chains. Hoe kun je als supply chain professional daar adequaat op inspelen? ‘Tegelijkertijd zie ik de complexiteit de laatste jaren enorm toenemen, zowel van producten als van ketens. Hoe bewaak je de balans tussen de flexibiliteit die nodig is om in te spelen op disrupties, de toenemende complexiteit van producten en ketens en de oplopende kosten?’, vraagt Jeroen Scheepers, partner van adviesbureau Involvation.

Vijf vaardigheden

Uit een project van Involvation met onderzoeksinstellingen en bedrijven is een model ontstaan met vijf vaardigheden die nodig zijn voor het creëren van een weerbare en veerkrachtige supply chain: redundancy, collaboration, flexibility, visibility en agility. ‘Met redundantie doelen we op het inbouwen van buffers’, stelt Scheepers. ‘Buffers in de vorm van voorraad, capaciteit en tijd, maar ook in de vorm van het werkkapitaal dat nodig is om die buffers te bouwen. Daarnaast is samenwerking nodig, zowel intern als extern. Dan gaat het onder meer over Sales & Operations Planning of Integrated Business Planning.’

Onder flexibiliteit verstaat Scheepers het creëren van opties, bijvoorbeeld in transportsystemen of leverancierscontracten. ‘Denk ook aan aanpassingen in het productontwerp, zodat je niet afhankelijk bent van één onderdeel. Visibility gaat over transparantie. Kun je forecasts en planningsdata delen met de keten? Kun je signalen uit de keten vroegtijdig opnemen en daarop inspelen? Agility gaat over snelheid. Hoe snel kun je reageren op verstoringen?’

Geen eenmalige oefening

Welke vaardigheden van belang zijn, hangt af van de context waarin de organisatie opereert. ‘Een bedrijf als ASML heeft een andere positie in de supply chain dan een kleine toeleverancier. Behalve de positie in de keten speelt ook de maturiteit van de organisatie en de branche van het bedrijf een rol. Die bepalen hoe je de vijf vaardigheden inzet’, legt Scheepers uit. ‘Dat is geen eenmalige oefening, maar een continue activiteit. Resilience is eigenlijk een lifestyle.’

De leden van Supply Chain Magazine hebben in twee groepen over de vijf vaardigheden gesproken. Dat de context en met name de cultuur van de organisatie een rol speelt, bleek in de groep die sprak over collaboration en visibility. Binnen Japanse bedrijven bestaat bijvoorbeeld veel terughoudendheid als het gaat over samenwerking en delen van informatie met klanten en leveranciers. Dat beperkt de mogelijkheden om bijvoorbeeld te anticiperen op verstoringen zoals die in de Rode Zee, waardoor weinig anders resteert dan achteraf brandjes blussen.

Gevangenis of doe-het-zelf-zaak

Een fabrikant van consumentenproducten wil dit blussen van brandjes voorkomen door juist meer samenwerking en visibility te creëren. De volatiliteit in de supply chain is zo groot, dat de beschikbaarheid van de consumentenproducten regelmatig onder druk staat. Door onder meer gebrek aan personeel was vaak onvoldoende capaciteit voorhanden om aan de vraag te voldoen. Om de gevolgen te beperken, is goede communicatie belangrijk: wie krijgt wat geleverd?

Een leverancier van deurbeveiliging geeft aan dat voor dergelijke situaties duidelijke prioriteiten zijn gesteld. Daarbij gaat het maatschappelijk belang boven de marge van het bedrijf, wat kan betekenen dat een gevangenis wél en een doe-het-zelf-zaak níet zijn order ontvangt. Dit bedrijf heeft niet alleen inzicht in de capaciteit van strategische toeleveranciers, maar ook in de toeleveranciers van deze toeleveranciers. ‘Bijzonder dat je de toeleveranciers van je toeleveranciers kent en dan ook nog eens weet hoeveel capaciteit ze beschikbaar hebben.’

Business war game

In de groep over flexibility en agility was de toenemende complexiteit een van de gespreksonderwerpen. Een hightech-producent ziet de complexiteit in een deel van de keten afnemen omdat zaken als software en handleidingen online beschikbaar worden gesteld. In een ander deel blijft de complexiteit juist erg groot omdat klanten elk product naar eigen inzicht kunnen configureren. Beheer van masterdata is dan erg belangrijk.

Een ander gespreksonderwerp betreft het trainen van medewerkers in het reageren op verstoringen. Hoe leer je hen in te spelen op die verstoringen en daarbij de juiste beslissingen te nemen? Het middenmanagement speelt daarin een belangrijke rol, antwoordt Scheepers. ‘Die managers moeten eigenlijk optreden als coach, en medewerkers helpen anders te leren denken.’ Ook het spelen van een business war game helpt om supply chain professionals voor te bereiden op panieksituaties, stelt CEO Martijn Lofvers van Supply Chain Media. ‘Dat zorgt ervoor dat deelnemers mentaal beter zijn voorbereid op de praktijk.’

Sales & Operations Execution

Ook hier valt op wat de invloed van bedrijfscultuur is. Bij bepaalde typen bedrijven wordt nieuwe technologie veel meer omarmd, waardoor ze sneller kunnen schakelen. Scheepers adviseert tot slot om een gestructureerd proces in de vorm van Sales & Operations Execution (S&OE) op te zetten. ‘Je kunt allerlei concepten verzinnen en opties aandragen, maar je moet ook de transformatie maken naar de vloer. S&OE is een wekelijkse cyclus waarin je op gestructureerde wijze operationele problemen bespreekt en daarover beslissingen neemt. Op tactisch niveau zet je daarvoor in een maandelijks S&OP-proces de kaders. Daarom hangen al die planningslagen zo nauw met elkaar samen.’