Heineken innoveert met centrale planningstools

Heineken is hoofdzakelijk decentraal georganiseerd, maar op corporate niveau groeit de behoefte aan supply chain planning op centraal niveau. De een-na-grootste bierbrouwer ter wereld gebruikt hiervoor het softwareplatform van AIMMS. Tijdens Webinar Wednesday vertellen Arjan van Diepen en Jasper Blaas hoe Heineken hiermee nieuwe applicaties bouwt die de mogelijkheden van lokale planningstools overstijgen. ‘Daarmee kunnen we extra waarde genereren die we nu laten liggen.’ 

Door Marcel te Lindert

Heineken beschikt wereldwijd over 160 brouwerijen die zijn ondergebracht in circa 80 operating companies (opco’s). Elke opco opereert van oudsher relatief autonoom, maar binnen Heineken groeit de behoefte om beter gebruik te maken van de schaalgrootte. ‘Wij zijn enerzijds heel decentraal georganiseerd. We willen dicht op de markt zitten, zodat we goed leren begrijpen wat de behoeften van consumenten zijn. Tegelijkertijd willen we door harmonisatie, standaardisatie en soms ook centralisatie efficiënter gebruik maken van ons wereldwijde netwerk. Met name op het gebied van supply chain planning zien we veel voordelen in harmonisatie en standaardisatie van de werkwijze. De technologie daarvoor is nu beschikbaar’, meldt Arjan van Diepen, head of global strategic planning bij Heineken.

45 verschillende ERP-systemen

Harmonisatie en standaardisatie is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Heineken beschikt wereldwijd over 45 verschillende ERP-systemen, die op termijn allemaal vervangen moeten worden door het systeem van SAP. ‘Dat ERP-systeem willen we zo lean mogelijk houden en dient alleen ter ondersteuning van supply chain en finance’, vertelt Jasper Blaas, manager planning capability bij Heineken. ‘Daaromheen bouwen we business platforms: bouwblokken waarin de meeste functionele activiteiten plaatsvinden. Op het gebied van supply chain planning zijn we daar al geruime tijd mee bezig. We ontwerpen standaard templates voor verschillende planningstools, die we vervolgens opco voor opco op lokaal niveau implementeren.’

Daarnaast groeit binnen Heineken de behoefte om extra planningsfunctionaliteit toe te voegen. Die wordt ondergebracht in wat Blaas digitale producten noemt. ‘Dat zijn producten waarmee we kunnen experimenteren en innoveren, met name op terreinen waarop we ons kunnen onderscheiden van de concurrentie. De druk groeit om planningsprocessen te centraliseren, maar dat is lastig omdat onze planningstools op lokaal niveau zijn geïmplementeerd. Nieuwe digitale producten kunnen uitkomst bieden. Daarmee kunnen we extra waarde generen, die we nu laten liggen omdat we met verschillende tools werken.’

Tactische materiaalplanning

Een groot aantal digitale producten is gebouwd op het softwareplatform van AIMMS. Een voorbeeld betreft tactische materiaalplanning, een onderwerp dat binnen Heineken tot terugkerende discussies leidde. Hoe wisten de planners zeker dat ze de volumes op de juiste manier verdeelden over de leveranciers? En welke forecast moesten die leveranciers dan ontvangen? ‘De doorbraak ontstond toen een trainee een nieuwe manier voor de planning van verpakkingsmaterialen ontwikkelde’, laat Blaas weten. ‘Daarbij beschouwen we de bill of materials niet langer als vast gegeven. In plaats daarvan gebruiken we marketinginformatie als input en houden we de bill of materials variabel.’

Blaas geeft nadere uitleg. Als marketing met het plan komt om het ontwerp van labels of dozen aan te passen, kunnen planners nu uitrekenen wat daarvoor het beste moment is. Daarbij houden ze niet alleen rekening met de wensen van marketing, maar ook met de opleverdatum van de aangepaste ontwerpen, de voorraadniveaus van bestaande verpakkingsmaterialen en de productiecapaciteit van leveranciers. ‘Drie jaar geleden hebben we besloten om deze planningsmethode in meerdere markten in te zetten. We hebben op basis van het AIMMS-platform een applicatie gebouwd die we bovenop de bestaande ERP-systemen en planningstools kunnen implementeren. Tien opco’s maken daar inmiddels gebruik van. Die behandelen op dit moment 1500 ontwerpveranderingen.”

Lege bierflesjes

Een soortgelijke oplossing gebruikt Heineken om op centraal niveau de aanvoer van lege bierflessen te optimaliseren. De bierbrouwer ontvangt flessen van meerdere leveranciers, waarbij inkoop afspraken heeft gemaakt over de volumes die elke leverancier krijgt toegewezen. ‘Op korte termijn willen we natuurlijk zo goed mogelijk inspelen op de actuele voorraadniveaus en productiecapaciteit van die leveranciers, maar op lange termijn willen we dat de volumes worden verdeeld conform de afspraken die inkoop heeft gemaakt’, verklaart Blaas. ‘Voorheen gebruikten we daarvoor Excel. Deze nieuwe applicatie bespaart ons veel tijd. Bijkomend voordeel is dat de leveranciers niet langer met tien verschillende planners van tien verschillende opco’s hoeven te bellen, maar een centrale planner als aanspreekpunt hebben. Hij heeft het overzicht en weet wat elke opco nodig heeft.’

Toen Heineken drie jaar geleden meerdere brouwerijen in Europa sloot, ontstond opnieuw behoefte om bepaalde planningsvraagstukken te centraliseren. ‘De sluiting leidde tot meer stromen, meer interactie en meer dynamiek tussen de brouwerijen. We konden niet meer zoals vroeger voor het hele jaar afspreken dat Frankrijk bijvoorbeeld moet bijspringen als Italië capaciteit tekortkomt. Om in dit soort situaties betere beslissingen te kunnen nemen, hebben we een tool nodig die ons op centraal niveau inzicht geeft in de capaciteit van alle brouwerijen en in alle onderlinge stromen. Dat stelt ons in staat om efficiënter gebruik te maken van ons netwerk in Europa.’

Strategische planningsvraagstukken

Heineken gebruikt het platform van AIMMS niet alleen voor tactische, maar ook voor strategische planning. Op basis van het platform heeft de bierbrouwer applicaties gebouwd voor bijvoorbeeld het bepalen van de optimale locatie van een nieuwe brouwerij. Van Diepen: ‘Als we zoals in een groeimarkt als Mexico productiecapaciteit tekortkomen, kunnen we hiermee berekenen wat de beste locatie is en wanneer de brouwerij operationeel moet zijn. We gebruiken de applicatie niet alleen om de locatie, maar ook de configuratie, capaciteit en capabilities van de nieuwe brouwerij te bepalen. Ook maken we sensitiviteitsanalyses. Is dit nog steeds de beste keuze als de kosten opeens omhooggaan of de vraag drastisch afneemt?’

Van Diepen noemt meer applicaties, bijvoorbeeld voor optimalisatie van het leveranciersnetwerk of het distributienetwerk. ‘Vroeger rekenden we misschien eens per drie of vijf jaar door of ons distributienetwerk nog voldeed en of we ergens warehouses moesten openen of sluiten. Nu de volatiliteit in de markt toeneemt, gaan we richting eens per kwartaal. Niet dat we elk kwartaal besluiten om warehouses te openen of sluiten, maar het kan wel zinvol zijn om bepaalde klanten vanuit andere warehouses te bevoorraden.’

CO₂-neutraal in 2040

Een relatief nieuw onderwerp is duurzaamheid. Heineken wil in 2040 volledig CO₂-neutraal zijn. In 2030 moeten de scope 1- en scope 2-emissies tot nul zijn gereduceerd. ‘Dan is het relevant te weten welke brouwerijen onderdeel uitmaken van ons toekomstige netwerk. Dat zijn de brouwerijen die we CO₂-neutraal moeten maken’, weet Van Diepen. ‘Ook houden we rekening met de beschikbaarheid van water. We hebben brouwerijen in gebieden waar die beschikbaarheid onder druk staat. Is het dan verantwoord om de capaciteit van die brouwerijen uit te breiden? En wat als een brouwerij wordt stilgelegd vanwege watertekort? Met het platform van AIMMS kunnen we analyseren wat de impact is op de supply chain en hoe we ons tegen watertekorten kunnen wapenen.’