‘Het is aan supply chain-leiders de retentiegraad van talent te verbeteren’

Tijdens een recent gehouden workshop talentmanagement van Supply Chain Media was de onderliggende stelling: we moeten de talentenpijplijn op dezelfde manier managen als onze supply chains. Supply chain executives uit binnen- en buitenland onderschrijven deze stelling. Karen-Marie Katholm van AkzoNobel: ‘We moeten tekorten of lacunes in vaardigheden identificeren en die vervolgens proactief aanpakken.’

In veel opzichten vertoont een talentenpijplijn dezelfde kenmerken als een supply chain. We moeten niet alleen zorgen voor voldoende instroom, maar ook de doorstroom bevorderen door knelpunten te verwijderen en verspillingen te elimineren. Als afgestuurd bedrijfskundige kijkt Wouter Bak daarom graag met de blik van een supply chain professional naar de talentenpijplijn. ‘De meeste bedrijven focussen vooral op het begin van de pijplijn, de instroom van talent. Maar wie zich op de lange termijn van voldoende talent wil verzekeren, zal naar de hele pijplijn moeten kijken.’

Tijdens een workshop bij Rituals liet Bak zien dat de doorstroming van talent vaak stagneert. Als voorbeeld noemt hij een bedrijf waar de supply chain-directeur is vertrokken. Vaak kiest de directie van het bedrijf voor zekerheid en schakelen ze een dure headhunter in om een nieuwe supply chain-directeur van buiten te halen. ‘Maar voor hetzelfde geld kun je ook iemand uit de eigen organisatie doorschuiven en twee of drie jonge talenten in dienst nemen.’

Jaren vooruitkijken

De stelling dat bedrijven hun talentenpijplijn moeten behandelen als een end-to-end supply chain, wordt onderschreven door supply chain executives uit binnen- en buitenland. ‘Helemaal mee eens’, stelt Magne Setnes, chief supply chain officer bij Heineken. ‘Toptalenten hebben behoefte aan een persoonlijk ontwikkel- en loopbaanplan waarin jaren vooruit wordt gekeken. Dat is nodig om de kansen en ervaringen te creëren die deze talenten nodig hebben om te slagen. De pijplijn moet worden gebouwd op een stevig fundament, waarbij het vroegtijdig identificeren en signaleren van talenten de sleutel is tot succes.’

Ook Karen-Marie Katholm schaart zich achter de stelling. ‘De aanpak die we gebruiken om onze supply chains te optimaliseren door knelpunten te elimineren en de efficiëntie te verbeteren, zouden we ook moeten toepassen op onze talentenpijplijn. Dat betekent dat we de gebieden moeten identificeren waar mogelijk tekorten of lacunes in vaardigheden bestaan. Die moeten we vervolgens proactief aanpakken’, stelt de chief integrated supply chain officer van AkzoNobel.

Digitale vaardigheden

Katholm vraagt ook aandacht voor digitale vaardigheden. ‘Het verbeteren daarvan is cruciaal in het moderne veranderende supply chain-landschap.’ Ook Jamal Chamariq, senior vice president global supply chain bij Estée Lauder, legt hier de nadruk op. ‘Talent is een belangrijke factor in de supply chain. Sterke besluitvorming, beoordelingsvermogen, communicatievaardigheden en kennis op onderdelen als planning, inkoop, productie en logistiek blijven essentieel. Maar omdat artificiële intelligentie, automatisering en andere technologieën de manier van werken blijvend veranderen, wordt het ook steeds belangrijker dat supply chain-leiders digitaal onderlegd zijn.’

Met digitaal onderlegd duidt Chamariq onder meer op competenties op het gebied van data science. ‘Talenten moeten weten hoe ze inzichten uit data kunnen omzetten in tastbare acties. In onze supply chain moeten we immers data-analyse centraal zetten om servicelevels, kwaliteit, veiligheid, efficiëntie, speed-to-market en duurzaamheid te verbeteren. Omdat mensen altijd de kern zullen vormen van wat we doen, moeten we blijven investeren in hun vaardigheden.’

Behoeften in kaart brengen

Thomas Panzer, voormalig senior vice president en head of supply chain bij Bayer, geeft aan welke processtappen extra aandacht nodig hebben om de talentenpijplijn te versterken. ‘We moeten proactief talent werven door gebruik te maken van digitale platforms en geavanceerde sourcing-technieken. We moeten data analyseren om de behoefte aan talent en de trends op de arbeidsmarkt in kaart te brengen. En we moeten het wervingsproces aanpassen aan de verwachtingen van het talent door digitale tools in te zetten.’

Panzer vraagt ook extra aandacht voor de leemtes in de talentenpijplijn. ‘Met een zorgvuldige opvolgingsplanning kunnen we potentiële lacunes vroegtijdig signaleren, risico’s beperken en een vlotte overdracht bevorderen. Het aanbieden van stretchopdrachten, job-rotaties en korte- en langetermijnopdrachten draagt bij aan de loopbaanontwikkeling van talenten. Het is aan supply chain-leiders om de retentiegraad van talent te verbeteren door te focussen op hun ontwikkeling.’

Geen superspecialisten

Bij talentmanagement is samenwerking en kennisdeling tussen teams en afdelingen essentieel, stelt Panzer. ‘We hebben immers persoonlijkheden nodig die ondernemend denken en een holistische visie op processen en systemen hebben.’ Tommy Rahbek Nielsen, COO van Vestas, sluit zich daarbij aan. ‘Talentontwikkeling is belangrijk in alle functies. Het is waarschijnlijk te beperkt om superspecialisten aan te stellen. We hebben talenten nodig die het hele businessmodel ondersteunen en een end-to-end visie hebben.’