Niveau vijf in S&OP is maar voor weinigen weggelegd

De meeste bedrijven die beginnen met sales & operations planning (S&OP), blijven steken op het derde van in totaal vijf niveaus. Dat is helemaal niet erg, betogen Sandeep Walia en Mike Donnely van softwareleverancier Slimstock tijdens Supply Chain Media’s Webinar Wednesday. ‘Als de nadelen groter zijn dan de voordelen, is de stap naar niveau vier of vijf geen stap vooruit, maar juist een stap achteruit.’ 

Door Marcel te Lindert

In het boeddhisme staat nirvana voor de hoogste staat die door de mens kan worden bereikt, een staat van verlichting. Slimstock gebruikt de term om het vijfde en hoogste niveau in het S&OP-maturiteitsmodel van Gartner aan te duiden. Bedrijven die dit niveau bereiken, beschikken over een volledig geïntegreerd S&OP-proces waarin ze samenwerken met klanten en leveranciers om de winstgevendheid in de hele supply chain te optimaliseren. Dit is ook het niveau waarop bedrijven – eventueel met inzet van machine learning en andere vormen van artificiële intelligentie – in staat zijn om alle supply chain-partners in volledige harmonie als één geheel te laten opereren.

Blij met niveau drie

Het is slechts weinig bedrijven gegeven om dit nirvana te bereiken. De meeste blijven steken op de eerste drie niveaus. En dat hoeft helemaal niet erg te zijn, stellen Walia en Donnely van Slimstock. ‘Slechts weinig bedrijven stoten door naar niveau vier of vijf. Soms is dat een bewuste keuze, omdat niveau drie voldoende is om de waarde te genereren die ze voor ogen hebben. En soms is de stap naar niveau vier of vijf gewoon te groot. De kosten wegen simpelweg niet op tegen de baten’, verklaart Donnely, head of pre-sales bij Slimstock UK.

‘Niveau vijf is zeker niet de heilige graal waar iedereen naar zou moeten streven’, beaamt Walia. ‘Als je blij bent met niveau drie en de kosten-batenanalyse voor de stap naar niveau vier ongunstig is, moet je vooral op niveau drie blijven zitten. Als de nadelen groter zijn dan de voordelen, is de stap naar niveau vier geen stap vooruit, maar juist een stap achteruit’, benadrukt de chief transformation officer van Slimstock.

Mindset en scenarioplanning

De stap naar niveau vier is groot; niet alleen wat investering en inspanning betreft, maar ook in mentaal opzicht. Niveau vier staat voor samenwerken met ketenpartners, en samenwerking betekent informatie delen. ‘Ik heb een achtergrond in retail. Dat is een sector waarin mensen vaak niet willen samenwerken omdat het delen van informatie risico’s oplevert. Ze zijn bang dat ze geheimen delen. Of dat ze inzichten delen die uiteindelijk tegen hen worden gebruikt’, vertelt Donnely. ‘S&OP is niet alleen een proces, maar ook een mindset die bedrijven moeten ontwikkelen.’

Daarnaast moeten bedrijven aan de slag met scenarioplanning als ze de stap willen maken naar niveau vier. Walia: ‘Niveau drie gaat over het forecasten van producten en omzetten. Niveau vier gaat over het plannen op resultaat. Wat is de impact op het bedrijfsresultaat als een verstoring optreedt? Daarvoor is het nodig om scenario’s te kunnen opstellen, doorrekenen en analyseren. En om bijvoorbeeld digital twins in je planningsproces te integreren.’

Mathematisch gekoppelde planningen

Wat is dan nodig voor een goed functionerend S&OP-proces op niveau drie? De bedrijven die daarover beschikken, hebben volgens Walia een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Het eerste kenmerk is dat ze beschikken over mathematisch gekoppelde planningen. ‘Dat betekent bijvoorbeeld dat een verandering in de verkoopplanning direct leidt tot een verandering in de inkoopplanning. Als een bedrijf tien extra vestigingen opent, moet direct zichtbaar zijn wat de impact is op de inkoop van grondstoffen en verpakkingsmaterialen.’

Een ander kenmerk is de inzet van cross-functionele teams, waarin taken en rollen nauwkeurig zijn gedefinieerd. Het moet duidelijk zijn welke functies betrokken zijn en welke bijdrage zij leveren. ‘Daarnaast is stabiliteit in operationele planning vereist. Veel bedrijven die succes boeken met S&OP verzorgen de productie zelf of werken daarvoor samen met contract manufacturers. Dan is het nodig om stroomopwaarts enige stabiliteit te hebben, ook als de volatiliteit stroomafwaarts erg groot is’, legt Walia uit. ‘Tot slot moeten bedrijven in staat zijn om te analyseren wat de oorzaak is als de uitkomst afwijkt van de planning.’

S&OP Maturity Assessment

Slimstock omschrijft het implementeren van S&OP als een reis. De belangrijkste en moeilijkste stap op die reis is niet die van niveau drie naar niveau vier, maar de allereerste stap. Donnely: ‘Het startpunt is vaak een organisatie met ontkoppelde managementprocessen, waarin mensen elk in hun eigen silo’s werken en louter aan het brandjes blussen zijn. Misschien werken de mensen in al die silo’s elkaar niet tegen, maar ze werken zeker niet in harmonie met elkaar samen. Het besef dat al deze managementprocessen niet geïntegreerd zijn, maakt duidelijk dat het bedrijf een groot probleem heeft dat opgelost moet worden. Op welk niveau je ook bent, het feit dat je aan de S&OP-reis bent begonnen, is een grote stap in de juiste richting.’

Voor bedrijven die hun reis willen versnellen, heeft Slimstock een S&OP Maturity Assessment. Door mensen van verschillende afdelingen 110 vragen te laten beantwoorden, kunnen bedrijven ontdekken waar ze precies staan op de S&OP-reis. ‘Vaak overschatten bedrijven hoever ze zijn. En vaak zien we dat de ene afdeling verder is dan de andere. Zolang we niet meten hoever iedereen is, kunnen we de voortgang niet managen. En als we niet kunnen managen, kunnen we niet verbeteren’, stelt Donnely. ‘Veel bedrijven focussen op technologie, maar veel S&OP-projecten stranden juist op de betrokken mensen en hun gedrag. Als mensen niet klaar zijn voor S&OP, gaat het proces niet werken.’

Betrokkenheid van topmanagement

Met name de betrokkenheid van het topmanagement is cruciaal. Walia illustreert dat met een voorbeeld uit zijn eigen loopbaan. ‘De CEO van het bedrijf waar ik destijds werkte, stuurde een memo naar het management van alle zestig divisies. Daarin stond dat een bepaald percentage van hun jaarlijkse bonus voortaan zou afhangen van de kwaliteit van de forecast en de voorraad. Dat betekende dat opeens ook de chief commercial officer en de chief marketing officer een direct belang hadden bij een goed functionerend S&OP-proces. Als een chief commercial officer geen oog heeft voor voorraadniveaus, haalt hij misschien wel de omzetdoelstellingen, maar niet de winstdoelstellingen.’