Weerbare supply chains vragen om weerbare supply chain-leiders

Het realiseren van weerbare supply chains is een belangrijk gespreksthema geworden in directiekamers. Die gesprekken vinden echter plaats onder leiding van CEO’s die in 89 procent van de gevallen geen achtergrond in supply chain hebben. Tijdens Webinar Wednesday gaan Knut Alicke van McKinsey en David Straus van e2open dieper in op de vraag wat supply chain-leiders moeten doen om te voorkomen dat de aandacht voor supply chain verslapt.

Door Marcel te Lindert

Ericsson heeft de afgelopen jaren naar omstandigheden goed gepresteerd. Börje Ekholm, CEO van de Zweedse fabrikant van telecommunicatieapparatuur, legt in zijn briefing aan beleggers en investeerders onomwonden uit wat daar de oorzaak van is: ‘We hebben proactief geïnvesteerd in onze supply chain omdat we van leveringen onze prioriteit hebben gemaakt. En we zijn in staat geweest om zonder of met amper verstoringen te leveren.’

Knut Alicke haalt de quote van Ekholm aan tijdens het webinar over het leiderschap dat nodig is om supply chains weerbaar te maken. De partner van adviesbureau McKinsey noemt het opmerkelijk dat de CEO van een vooraanstaand bedrijf als Ericsson het woord ‘supply chain’ in zijn mond neemt. En Ekholm is niet de enige. ‘Het lijkt erop alsof supply chain onderwerp van gesprek is geworden in de board. En nu eens niet in negatieve, maar in positieve zin. De mensen in de board begrijpen dat supply chain belangrijk is. En dat een weerbare supply chain helpt om succesvol te zijn.’

Verwachtingen waarmaken

Het zijn niet alleen CEO’s van internationaal opererende bedrijven, maar ook vooraanstaande politici die het belang van supply chain onderkennen. David Strauss van e2open herinnert zich dat Angela Merkel voor het eerst het woord ‘lieferkette’ in de mond nam. Dat was een half jaar na het uitbreken van de pandemie. ‘Opeens hoefde ik niet meer uit te leggen wat voor werk ik deed. Dat supply chain een belangrijk gespreksthema is geworden, blijkt ook uit nieuwe wetgeving in de Verenigde Staten en Europa’, vertelt de vice president, strategic partner & enterprise solutions van de supply chain softwareleverancier.

Het is nu aan de leiders in de supply chain om ervoor te zorgen dat het momentum niet verloren gaat. ‘Nu moeten we de hoge verwachtingen waarmaken om te voorkomen dat supply chain over een half jaar toch weer op het tweede plan belandt’, stelt Alicke. ‘Niemand wil meer verhalen horen over slecht presterende supply chains. Iedereen wil nu horen hoe goed de supply chain is opgezet en hoe goed die bestand is tegen verstoringen’, vult Strauss aan.

Supply chain is ondervertegenwoordigd

Het vasthouden van het momentum zal niet eenvoudig zijn. Voor zijn boek ‘From source to sold’ heeft Alicke samen met co-auteur Radu Palamariu geanalyseerd hoeveel kennis over supply chain in de board van wereldwijd opererende bedrijven aanwezig is. Wat blijkt? Niet meer dan 11 procent van de CEO’s van de Fortune 200-bedrijven heeft een achtergrond in supply chain. Slechts 3 procent heeft vóór de benoeming tot CEO een functie als supply chain-directeur of chief supply chain officer (CSCO) bekleed. En niet meer dan 13 procent van de bedrijven heeft een CSCO in de board. ‘Dat is niet veel. We kunnen stellen dat supply chain ondervertegenwoordigd is in de board’, stelt Alicke.

Dat gaat in de toekomst veranderen, simpelweg omdat het belang van supply chain flink is toegenomen. Daarvan zijn Alicke en Strauss overtuigd. Om te stimuleren dat meer supply chain professionals doordringen tot de board, hebben Alicke en zijn co-auteur interviews gehouden met 26 leiders die daar al in geslaagd zijn. Daaronder bevinden zich CSCO’s als Ivanka Janssen (Philips), Sami Naffakh (Reckitt) en Dirk Holbach (Henkel). ‘Wij willen weten wat we van hen kunnen leren. En welk carrièrepad zij hebben afgelegd’, aldus Alicke.

Leergierige CSCO’s

Wat Alicke heeft gemerkt, is dat alle 26 leiders erg leergierig zijn. Ze willen graag nieuwe dingen leren en daarin investeren. Eén CSCO heeft bijvoorbeeld in de zomervakantie een Python-training gevolgd. ‘Deze CSCO wilde up-to-date blijven en snappen hoe de data-analisten binnen het bedrijf denken en werken. Andere CSCO’s maken gebruik van reversed mentoring. We hebben veel geleerd van deze interviews’, stelt Alicke.

Niet alleen deze CSCO’s, maar ook hun collega’s in de board zullen het nodige moeten leren over supply chains. Nog altijd denken velen dat de supply chain van hun bedrijf bestaat uit de eigen fabrieken en distributiecentra. ‘Maar de supply chains van vandaag zijn zoveel complexer geworden. Geen enkele leverancier van consumentenelektronica maakt tegenwoordig nog zijn eigen chips. En geregeld is zelfs de assemblage van laptops en smartphones al uitbesteed, vaak aan partijen die niet naast de deur zitten. Dat betekent dat je over een groot deel van het product geen controle meer hebt’, aldus Strauss.

Globalisering versus regionalisering

Niet alleen aan aanbodzijde, maar ook aan vraagzijde is de supply chain een stuk complexer geworden. Veel ‘brand owners’ werken met regionale en lokale distributeurs voordat het product in de winkel van de retailer belandt. Strauss: ‘Als dan bij de retailer iets onverwachts gebeurt, is het lastig om daar snel op te reageren als de onderdelen van de supply chain niet goed met elkaar verbonden zijn. Veel bedrijven vertrouwen op hun ERP-systemen, maar dat is niet genoeg om vandaag de dag een bedrijf te runnen. De succesvolle bedrijven investeren in technologie die de onderdelen van de supply chain verbindt en planning van de hele supply chain mogelijk maakt.’

Alicke verwacht niet dat op korte termijn een eind komt aan de complexiteit van supply chains. Uit analyse van McKinsey blijkt dat geen enkele regio op wat voor gebied ook zelfvoorzienend is, ook China niet. Met andere woorden: regio’s zijn van elkaar afhankelijk, wat betekent dat aan globalisering voorlopig geen eind zal komen. ‘Kijk naar de fabrikanten van elektronische chips. De beslissingen van deze bedrijven over de vestiging van nieuwe productielocaties zijn voornamelijk afhankelijk van de vraag welke overheid de meeste subsidies geeft. Toch is het afgelopen jaar niet meer dan 21 procent van de productiecapaciteit van chipproducenten verplaatst. We moeten er niet op rekenen dat de komende twee tot drie jaar opeens de hele productie naar andere landen verhuist.’

CHAIN-model

Regionalisering is dus niet het enige antwoord op de vraag hoe we onze supply chains weerbaarder kunnen maken. Natuurlijk, bedrijven kijken naar hun netwerk en onderzoeken de mogelijkheden voor reshoring. Maar daarnaast wordt ook op drie andere fronten gewerkt aan de weerbaarheid: supply chain planning, digitalisering en risicomanagement. ‘Planning is cruciaal, en dan met name scenarioplanning. Daarvoor is een sterke IT-infrastructuur noodzakelijk om verschillende scenario’s adequaat te kunnen analyseren. Daarnaast neemt de behoefte toe aan nauwe samenwerking met klanten en leveranciers.’

Het bouwen van weerbare supply chains vraagt om de juiste leiderschapskwaliteiten. Op basis van de 26 interviews met supply chain-leiders heeft Alicke samen met zijn co-auteur het CHAIN-model opgezet, waarbij CHAIN staat voor Collaborative, Holistic, Adaptable, Influential en Narrative. ‘Deze leiders denken in termen van samenwerking, zowel intern als extern. Ze kijken niet alleen naar de interne supply chain, maar naar de hele end-to-end supply chain. Ze begrijpen dat die supply chain altijd aan verandering onderhevig zal zijn. En tot slot moeten ze weten hoe ze in simpele termen kunnen uitleggen wat het belang van supply chain is.’