Focus op de gevolgen van verstoringen, niet op de oorzaken

Het heeft geen zin een lijst te maken met alle incidenten die onze supply chains kunnen verstoren. We moeten ons meer focussen op de impact van die incidenten dan op de incidenten zelf. ‘Of een vulkaanuitbarsting, orkaan of staking de oorzaak is, maakt in feite niets uit. Het gaat om de gevolgen’, stelt adviesbureau Camelot in een webinar van Supply Chain Media. Een datagedreven aanpak inclusief stresstest en digital twin helpt om supply chains structureel veerkrachtiger te maken.

Door Marcel te Lindert

Zoals veel bedrijven inmiddels hebben ondervonden, werkt de traditionele risicomanagementaanpak niet meer. Die is te lokaal gericht op een enkele productielijn of fabriek en houdt te weinig rekening met het netwerk waarin die fabriek opereert. Bovendien is de aanpak te langzaam voor de huidige turbulente tijden. ‘We kunnen niet langer volstaan met een jaarlijkse inventarisatie van de risico’s’, stelt Thomas Ebel, partner value chain strategy & transformation bij Camelot Management Consultants.

Meer risicobewustzijn nodig

Veel supply chain professionals hebben de neiging te vertrouwen op hun jarenlange ervaring, maar die is vrijwel nooit toereikend om te anticiperen op risico’s. ‘Kijk naar de kapitein van de Titanic die meer dan veertig jaar ervaring had en wist van het bestaan van ijsbergen’, licht Ebel toe. ‘We moeten accepteren dat we nu eenmaal niet zo goed zijn in het voorspellen van verstoringen. Bovendien was de frequentie waarmee incidenten optreden lange tijd niet groot genoeg. Tegen de tijd dat een nieuw incident ontstond, waren we het vorige vaak alweer vergeten.’

Nu de frequentie stijgt en het ene incident wordt afgewisseld door het andere, is een nieuwe aanpak nodig. Een innovatieve, meer datagedreven aanpak, vindt Ebel. ‘We moeten af van het idee dat we de risico’s in supply chain kunnen beheersen. Wat we nodig hebben, is meer risicobewustzijn in onze besluitvorming. Dat start al met de wijze waarop we succes in supply chain meten. We hebben geleerd om te kijken naar drie factoren: service, kosten en kapitaal. We moeten daar risico en veerkracht – naast duurzaamheid – aan toevoegen. Bij het nemen van besluiten moeten we niet alleen kijken naar service en kosten, maar naar veel meer factoren.’

Drie scenario’s zijn niet voldoende

De belangrijkste verandering betreft echter niet het meten van risico en veerkracht, maar de wijze waarop supply chain professionals hun werk doen. Camelot stelt dat bedrijven zich moeten concentreren op vijf cruciale processen en daarin meer rekening moeten houden met mogelijke risico’s. ‘Neem als voorbeeld supply chain network design. Blijven we vasthouden aan farshoring of schakelen we over op nearshoring? De besluiten daarover zijn tot nu toe altijd gedreven door kosten, maar nu is het zaak om ook risico’s te kwantificeren en in onze rekenformules op te nemen.’

Ebel ziet bedrijven wel degelijk vooruitgang boeken op het gebied van risicomanagement. Ze werken aan de supply chain visibility, passen het ontwerp van hun supply chain aan en gaan steeds vaker aan de slag met scenarioplanning. ‘Maar nog steeds is die aanpak niet dynamisch genoeg. De insteek is te beperkt. De aanname dat drie scenario’s voldoende zijn om de hele wereld te modelleren, klopt niet. We moeten toe naar een aanpak waarin we de onzekerheid meenemen in onze modellen. Dat is een aanpak die kijkt naar het hele supply chain-netwerk en de afhankelijkheden daarin. Een aanpak waarin we niet drie, maar duizenden scenario’s doorrekenen.’

Drie nieuwe paradigma’s

Die nieuwe aanpak is niet mogelijk zonder drie bestaande paradigma’s te veranderen. Het eerste paradigma betreft de wijze waarop we naar risico’s kijken. De meeste bedrijven proberen in kaart te brengen wat mogelijke risico’s zijn en hoe gevoelig hun supply chains daarvoor zijn. ‘Maar dat is niet genoeg’, beweert Iris Heckmann, hoofd supply chain risk & resilience bij Camelot. ‘Want als we weten welke verstoringen kunnen optreden en hoe gevoelig onze supply chains daarvoor zijn, weten we nog steeds niet wat de gevolgen daarvan zijn. Daarvoor moeten we de bedoelingen van de beslissers kennen. Hoe meten zij het succes van de supply chain? En wat voor houding en gedrag vertonen ze? Dat kan van bedrijf tot bedrijf en van beslisser tot beslisser verschillen.’

Een andere belangrijke factor waarmee we rekening moeten houden, is tijd. De IJslandse vulkaanuitbarsting die leidde tot sluiting van een groot deel van het Europese luchtruim in 2010, zou veel minder impact hebben gehad als die plaatsvond rond kerstmis in plaats van half april. ‘Daarom hebben we een veel dynamischere aanpak nodig’, aldus Heckmann. ‘Daarnaast moeten we nieuwe vragen beantwoorden: hoeveel achteruitgang in de prestaties zijn we bereid te accepteren? En hoeveel geld willen we investeren om de veerkracht van de supply chain te verbeteren?”

Proactieve aanpak verstoringen met stresstest

De tweede paradigmaverschuiving betreft de focus in risicomanagement. Die moet niet liggen op de verstoringen, maar op de gevolgen daarvan. Heckmann verwijst opnieuw naar de vulkaanuitbarsting in IJsland. ‘Dat was een incident met een duidelijke impact op een specifiek proces: luchtvracht. Het is lastig te berekenen wat de impact is van een vulkaanuitbarsting, maar we kunnen wel heel nauwkeurig de impact op een specifiek proces zoals luchtvracht modelleren. We zouden meer moeten focussen op de impact van incidenten op dergelijke processen in plaats van op die incidenten zelf. Want of de luchtvrachtverbindingen nu verstoord raken door een vulkaanuitbarsting, orkaan of staking, maakt in feite niets uit.’

Bij haar uitleg over de derde paradigmaverschuiving pleit Heckmann voor een proactieve in plaats van reactieve aanpak bij verstoringen. ‘Stel dat een haven wordt getroffen door een lockdown. Wat is dan de traditionele aanpak? Dat we onderzoeken waar onze schepen liggen en wat we kunnen doen om vertragingen te beperken. Vaak kunnen we niet veel doen behalve blijven wachten. Wat wij voorstellen, is vooraf een stresstest uit te voeren zodat we risico’s op voorhand kunnen beperken door bijvoorbeeld de capaciteit of voorraden aan te passen. Als zich dan een probleem in een haven voordoet, zijn we daarop voorbereid en weten we dat de impact beperkt is.’

Structurele kwetsbaarheid als grootste risico

Aan de hand van een praktijkvoorbeeld laat Heckmann zien hoe een stresstest eruit kan zien en hoe een digital twin van de supply chain daarbij kan helpen. Voor de deelnemers aan het webinar heeft ze daarnaast nog drie belangrijke adviezen. ‘Allereerst: stop met het jagen op verstoringen. Je kunt ze nooit allemaal voorzien en nooit correct voorspellen. Het tweede advies: start vandaag nog met het voorbereiden van de supply chain op de toekomst, want je weet nooit wanneer het volgende incident plaatsvindt. Wie had de coronapandemie of de oorlog in Oekraïne voorzien? En tot slot: het grootste risico is de structurele kwetsbaarheid van onze supply chains. Als we de afhankelijkheden in onze supply chains kennen, zijn we beter voorbereid op welk incident dan ook.’