Oud-commandant Mart de Kruif: ‘Durf de goede besluiten te nemen’

De NAVO-missie in Afghanistan was een enorme logistieke operatie met onder meer 45.000 soldaten en 12.000 containers. Als commandant heeft luitenant-generaal Mart de Kruif met eigen ogen gezien hoe belangrijk een goede supply chain is. Tijdens het SCM Directors Event van Supply Chain Media deelde hij indrukwekkende ervaringen met de beste supply chain-directeuren van Nederland. ‘Er is maar één land ter wereld dat de supply chain zo goed beheerst: de Verenigde Staten.’

Door Marcel te Lindert 

Tot 1 november 2008 had Mart de Kruif nauwelijks logistieke ervaring. Alles wat hij wist, kwam uit theorieboeken. Weliswaar was hij in het begin van zijn carrière verantwoordelijk geweest voor de logistiek van zijn 140 man tellende eenheid – hij moest zorgen voor voldoende voedsel en brandstof en voor werkende apparaten en voertuigen – maar daarvoor kreeg hij geen logistieke opleiding. En enig logistiek talent werd hem niet toegedicht. ‘In mijn eerste beoordeling stond: hij mist nog de primaire gevoeligheden om een robuuste logistieke keten uit te brengen’, lacht de voormalige commandant van de landstrijdkrachten.

Logistieke hub van Afghanistan

Dat veranderde snel toen hij op 1 november 2008 voor een jaar naar Afghanistan vertrok om het commandantschap van de missie in Uruzgan over te nemen. ‘Ik heb daar gezien hoe ongelooflijk belangrijk logistiek is. En wat het betekent als je daarin faalt’, vertelt De Kruif. ‘We zaten op Kandahar Airfield naast de drukste start- en landingsbaan ter wereld. Elke drie minuten startte of landde er een vliegtuig, 24 uur per dag en zeven dagen per week. Rondom het vliegveld stond een kamp met 25.000 mensen die alleen maar met logistiek bezig waren. Kandahar was de logistieke hub van Afghanistan.’

De cijfers zijn indrukwekkend. In een maand tijd verrezen 7000 prefab-woningen. In zes maanden tijd werden twee nieuwe vliegvelden in gebruik genomen. Het transport van cruciale goederen ging door de lucht, terwijl de minder cruciale goederen vanuit Pakistan onder begeleiding over de weg werden aangevoerd. ‘In totaal ging het om meer dan 12.000 containers. Het verliespercentage bedroeg 1,5 procent. Die containers, gevuld met bijvoorbeeld tenten of kleding, kwamen dus nooit aan. Het waren weliswaar geen cruciale goederen, maar het is toch vervelend als je ze niet hebt.’

1 kilogram post per persoon

Mart de Kruif voerde het bevel over 45.000 soldaten. Hij somt op wat zijn team per soldaat per dag moest aanleveren: 100 liter water, 150 liter brandstof, vier maaltijden, 5 kilo reservedelen, 2 kilo munitie en 1 kilo post. ‘Je hoort het goed: 1 kilogram post per persoon per dag. Je wilt niet weten wat soldaten elke dag vanuit Nederland krijgen opgestuurd. Alsof ze verhongeren. Maar het grootste risico daar is niet verhongering, maar vervetting.’

In Afghanistan heeft De Kruif geleerd wat supply chain is. ‘En er is maar één land ter wereld dat dat kan: de Verenigde Staten. Als ergens iets gebeurt, wordt er in de hele supply chain niet meer over gediscussieerd. Iedereen doet wat nodig is. Het is bizar wat zij kunnen. Om een indruk te geven van de kosten: in het Amerikaanse budget was voor een periode van zes maanden maar liefst 16 miljard dollar gereserveerd voor transport. De hele operatie heeft klauwen met geld gekost, maar dat is niet het belangrijkste. In een operatie zoals dit gaat doeltreffendheid boven doelmatigheid.’

De kracht van diversiteit

De manschappen van De Kruif hadden in Afghanistan drie taken. De eerste taak was het maken van plannen om de operaties van alle 45.000 soldaten op elkaar af te stemmen. ‘Daar zijn we voor opgeleid. We hebben geleerd om tegelijkertijd te plannen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dat is een vak. Daarnaast moesten we ervoor zorgen dat elke gewonde soldaat binnen een uur een levensreddende operatie kon ondergaan. Dat bepaalde de reikwijdte van onze operatie.’

De derde taak was de garantie bieden dat iedereen in een gevecht op de grond binnen 8 minuten luchtsteun kon krijgen. ‘Waarom? Omdat men wilde voorkomen dat er burgerdoden vielen. Daarom is een extra check ingebouwd door de commandant te laten beslissen of er wel of niet een bom moest worden gegooid. Voor die beslissing hadden we 3 minuten. Die namen we met een team van zes mensen, waarvan er twee altijd een vrouw waren. Ik heb daar geleerd wat de kracht is van het team en van diversiteit.’

Instellen op crisis

Niet alles ging goed. Onder leiding van De Kruif zijn 282 soldaten gesneuveld en 700 soldaten naar huis gestuurd met ‘life changing wounds’ oftewel amputaties. ‘We hebben bommen gegooid die niet nodig waren. Daarmee hebben we burgers geraakt. Wat ik daarvan heb geleerd? Dat je niet alles kunt beheersen. We hebben de neiging altijd alles op elk gebied onder controle te willen hebben, maar in de praktijk beheersen we maar een klein gedeelte.’

Daarnaast is de ISAF-missie in Uruzgan regelmatig verrast door onvoorziene gebeurtenissen. ‘Wat doen we in Nederland als we onverwacht in een crisis komen? Dan raken we in paniek. Terwijl we van de ene crisis in de andere rollen. Mijn advies: ga ervanuit dat er standaard een crisis is. Hoe kun je dan je organisatie zo inrichten dat je elke crisis aan kunt? Als crisis standaard is, waarom incorporeer je dat dan niet in je beleid?’

Durf risico’s te nemen

De Kruif noemt drie componenten die bepalend zijn voor het succes van de krijgsmacht: de fysieke, conceptuele en mentale component. Volgens hem zijn die componenten ook van toepassing op het bedrijfsleven. ‘De fysieke component is het eenvoudigst. Dat zijn de middelen die we ter beschikking hebben, zoals mensen, machines en kapitaal. De conceptuele component gaat over de strategie die je hanteert. Hoe treed je op? Of om in voetbaltermen te spreken: speel je 4-4-2 of 4-3-3?’

Wat de conceptuele component betreft, heeft Mart de Kruif meerdere dingen geleerd. Allereerst hoe belangrijk het is om af en toe stil te staan. Waar staan we nu? Zijn we op de goede weg? ‘Dat gebeurt te weinig, ook in het bedrijfsleven. Een ander punt betreft het nemen van risico’s. Je moet de goede besluiten durven nemen en niet bang zijn voor verandering. En als je risico neemt, accepteer je ook dat je fouten maakt. Vaak zie je dat bedrijven zekerheid verkiezen boven risico, maar waar sta je dan over tien jaar?’

Auftragstaktik

In zijn toelichting op de mentale component haalt Mart de Kruif de term ‘Auftragstaktik’ aan. In de Eerste Wereldoorlog werden steeds meer besluiten op centraal niveau genomen, maar de Duitsers kregen in de gaten dat dat niet werkte. ‘Zij zijn daarover gaan nadenken. Wat als we onze mensen wel vertellen wat ze moeten doen en waarom, maar niet op welke manier? Zij gaven hun mannen volledige vrijheid om zelf in te vullen hoe ze hun doel moesten bereiken. Tussen de Eerste en Tweede Wereldoorlog hebben ze het hele kader daarin geschoold.’

Dat leidde tot succes in de meidagen van 1940. De Duitsers hadden niet meer tanks, vliegtuigen of mensen, maar wonnen wel. ‘Omdat een Duitse commandant binnen twee uur een beslissing kon nemen, terwijl de Franse en Britse commandanten daar zes dagen voor nodig hadden. De beslissingscyclus van de Duitsers was zo kort, dat ze veel sneller waren dan welke tegenstander dan ook. Om Auftragstaktik met succes te kunnen toepassen is vertrouwen nodig, van boven naar beneden en van beneden naar boven’, stelt De Kruif, die besluit met een laatste advies. ‘Denk aan je mensen. Als je ze meehebt, kun je alles. Dan win je misschien niet altijd, maar wel veel vaker.’

Het SCM Directors Event is exclusief voor leden van de SCM Directors Club NL.