Verduurzaming van supply chains alleen mogelijk met radicaal ander groeimodel

Als we daadwerkelijk duurzame supply chains willen creëren, moeten we breken met het huidige paradigma dat uitsluitend is gericht op kapitaalgroei. Dat stelt sociaal ondernemer, managementcoach en onderzoeker Sander Tideman tijdens de bijeenkomst van het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) van 23 maart over duurzaamheid. Hij pleit voor een nieuw paradigma waarin we met onze supply chains niet alleen waarde creëren voor ons bedrijf en voor onze klanten, maar ook voor de wereld om ons heen. Plantenleverancier Royal Lemkes is daar al volop mee bezig, maakte CEO Michiel de Haan duidelijk: ‘We hoeven niet elke keer meer te verdienen. Genoeg is toch genoeg?’

Op elke universiteit leren studenten wat het leidende principe is in de bedrijfskunde: kapitaalgroei. Om dat te realiseren is productie en consumptie nodig. ‘Vanuit het oogpunt van efficiëntie en winstgevendheid is dit een prima idee, maar niet vanuit het oogpunt van duurzaamheid. We zetten alles in op ons bedrijf en op onze klanten, maar we hebben het niet over de samenleving en de planeet waarop we leven. Ook op onze universiteiten komt duurzaamheid hooguit in een bijvak ter sprake’, stelt Sander Tideman.

Tideman is auteur van het boek Triple Value Leadership dat begin mei verschijnt. Daarin pleit hij voor een nieuw paradigma, waarin drievoudige waardecreatie centraal staat: waarde voor het bedrijf, waarde voor de klanten en waarde voor de wereld waarin we leven. ‘Er komt dus een extra dimensie bij: waarde voor de samenleving. Die hoef je niet economisch te maken, maar we moeten die wel meenemen in onze bedrijfsvoering. Simpelweg omdat we afhankelijk zijn van die samenleving. Die brengt immers de consumenten van de toekomst voort.’

Impact creëren

Tideman spreekt op uitnodiging van de SCELP-werkgroep duurzaamheid, die bestaat uit Pim Pilon (Vivera), Annemarie Goijarts (Coop), Fredrik Blömer (Videojet), Janko van Elderen (Gwynt), Stijn Sweere (Kerry) en Paul van der Leer (Kwikfit). Hij vertelt hoe we met onze supply chains impact kunnen maken. ‘In elke supply chain hebben we input in de vorm van grondstoffen waaraan we waarde toevoegen. Dat leidt tot een output in de vorm van een product. Maar het draait niet zozeer om dat product, maar vooral om datgene wat mensen ermee doen. De bedoeling van zeep is dat mensen hun handen gaan wassen. Als voldoende mensen dat doen en de verspreiding van ziektes daardoor stopt, creëren we impact.’

Impact creëren is ook het doel van Royal Lemkes, leverancier van planten aan grote retailketens zoals Ikea, Aldi en Jumbo. ‘In 2030 willen we dat elke plant van Royal Lemkes een positieve bijdrage levert aan het milieu. We praten in dat verband over positive plants’, zegt CEO Michiel de Haan, die aangeeft dat het 140 jaar oude familiebedrijf nog een lange weg te gaan heeft. ‘Natuurlijk, planten nemen CO₂ op. Maar bij de productie van planten, en in mindere mate ook bij het transport ervan, pompen we ongelooflijk veel CO₂ de lucht in. En dan gebruiken we ook nog ontzettend veel plastic en zijn helaas ook nog vaak bestrijdingsmiddelen nodig.’

Samenwerken met concurrenten

Het eigen bedrijf verduurzamen is volgens De Haan vrij gemakkelijk. Dat is gewoon een kwestie van doen. De grootste uitdaging bevindt zich elders in de supply chain, die onder meer 700 kwekers van planten telt. Die supply chain verduurzamen vergt leiderschap. ‘Wij werken in een sterk gefragmenteerde sector met bedrijven die vaak geen duurzaamheidsmanager in dienst kunnen nemen. Die moeten wij helpen met onder meer het reduceren van hun footprint. Daarom organiseren wij sessies waarin ze kennis en ervaringen kunnen delen. Dat leidt tot bewustwording en actie. En een betere relatie met deze kwekers.’

Royal Lemkes zoekt niet alleen de samenwerking op met klanten en leveranciers, maar ook met concurrenten. De Haan werkt met zijn grootste concurrenten nauw samen op het gebied van duurzaamheid. ‘Samen denken we na over de vraag aan welke knoppen we moeten draaien om de verduurzaming van onze sector te versnellen. Dat is fantastisch om te doen.’

Minimum viable profit

Wat helpt is het loslaten van het idee van winstmaximalisatie. De Haan introduceert daarvoor het begrip minimum viable profit. ‘Natuurlijk willen wij winst maken. Maar als wij tegen ketenpartners zeggen dat 1,5 procent genoeg is, wordt het gesprek over samenwerking een stuk gemakkelijker. We hoeven niet elk jaar meer te verdienen. Genoeg is toch genoeg?’

Tijdens de bijeenkomst gaan de SCELP-leden ook met elkaar in discussie over duurzaam leiderschap. Zoals Tideman en De Haan aangeven is leiderschap immers nodig om het streven naar kapitaalgroei los te laten en een transitie te bewerkstelligen. Maar alleen leiderschap in de supply chain is niet voldoende. In vrijwel elke discussie blijkt dat de overheid een belangrijke rol kan spelen bij het creëren van transparantie en een ‘level playing field’. Met andere woorden: ook bij de overheid is dus duurzaam leiderschap gewenst.