‘Houd in je budget rekening met disrupties in de supply chain’

Hoe moet je je als bedrijf indekken tegen alle risico’s in de supply chain? En wat betekent dat voor het budget? Tijdens Dialoog Donderdag gaven Solventure en Zencargo antwoord op die vraag. Alfred den Besten van Solventure adviseert om kritisch naar de bedrijfsstrategie en de klantsegmentatie te kijken. ‘Houd in je budget rekening met disrupties in de supply chain.’

Door Marcel te Lindert

Veel supply chains zijn ontregeld door de oorlog in Oekraïne. Alfred den Besten wijst op de autofabrikanten die in de problemen komen nu hun Oekraïense leverancier van kabelbomen al zijn medewerkers naar huis heeft gestuurd. Hadden die autoproducenten hun veiligheidsvoorraden niet kunnen verhogen toen ze zagen dat de dreiging van een Russische inval toenam? Hadden ze niet eerder een alternatieve leverancier kunnen inschakelen? En had die leverancier niet eerder zijn productie kunnen opvoeren? ‘Dat had ongetwijfeld geresulteerd in hogere inkoopprijzen en in andere, duurdere aanvoerroutes. Daarmee moet je in je budget rekening houden. Eigenlijk hebben bedrijven niet alleen een ‘safety stock’, maar ook een ‘safety budget’ nodig’, stelt de vice president sales & marketing van Solventure.

Om snel te kunnen schakelen, moeten bedrijven investeren in supply chain visibility. Zencargo levert de daarvoor benodigde technologie. ‘Toen de Ever Given het Suezkanaal blokkeerde, waren we binnen zes uur in staat om onze klanten tot op SKU-niveau te vertellen welke goederen vastzaten. Dagenlang hebben we verschillende scenario’s doorgerekend. Wat als de stagnatie twee dagen duurt? Of een week? Als het gaat om goederen op de Ever Given, is daar weinig aan te doen. Maar misschien staan er nog identieke goederen ergens anders in de keten en kun je die laten invliegen. Visibility geeft je de mogelijkheid om beloften aan klanten toch waar te maken’, verklaart Dave van Diggele, business development manager bij Zencargo.

Klanten segmenteren

Hoe moet je met risico’s omgaan? Het ene risico is groter dan het andere. Een tegenvallende graanoogst kan een bierbrouwer nog wel fixen, maar een onverwacht probleem in de aanvoer van flessen niet. ‘Die haal je niet zomaar ergens anders vandaan. Check dus goed wat de risico’s precies zijn’, legt Den Besten uit. ‘Daarnaast is het belangrijk om je klanten te segmenteren. Voor sommige klanten accepteer je wellicht grotere risico’s dan voor andere. Als een klant zijn productie stillegt en hoge boetes uitdeelt omdat jij niet kunt leveren, is het zaak om elk risico te elimineren. Wat de impact van een risico is, hangt af van meer factoren. Gaat het om een gevestigde markt of een markt die je aan het opbouwen bent? Is de concurrentie groot of niet? Kunnen klanten terugvallen op andere producten?’

Een actueel probleem is de onlangs afgekondigde lockdown in een aantal Chinese steden, waaronder Shenzhen. Daar zitten veel producenten van consumentenelektronica, waarvan de aanvoer nu dreigt stil te vallen. Bedrijven die daarop zitten te wachten, willen niet alleen weten wanneer fabrieken dichtgaan, maar ook wanneer ze weer opengaan. ‘Wat moeten ze dan als eerste gaan produceren? Zijn er spoedzendingen die direct bij de fabriek moeten worden opgehaald? Door daarover informatie te bieden, kunnen de gebruikers van ons visibility-platform zo effectief mogelijk schakelen’, zegt Thomas Dejalle, net als Van Diggele business development manager bij Zencargo.

Interne verzekering

Zoals Den Besten al eerder stelde, kost onzekerheid en onvoorspelbaarheid geld. Bedrijven moeten in hun budget rekening houden met disrupties zoals de oorlog in Oekraïene, de blokkade van het Suezkanaal en de lockdown in Shenzhen. Een backup-scenario kost nu eenmaal geld. ‘Dat is in feite je interne verzekering’, aldus Den Besten, die pleit voor het hanteren van flexibele marges: een marge met een boven- en een ondergrens. ‘Binnen Solventure kijken we altijd naar drie factoren: kosten, cash en service. Welke factor is het belangrijkste voor het bedrijf? Als de focus ligt op service, kun je de kosten van risico’s incalculeren. Als het probleem zich niet voordoet, heb je een financiële meevaller. Maar als je focust op kosten, moet je misschien accepteren dat je af en toe een stuk van de markt verliest.’

Goed risicomanagement begint bij de bedrijfsstrategie. Ligt de focus op maximale servicelevels, op minimale kostenniveaus of op optimalisatie van de cash-positie? ‘Je kunt niet alle drie factoren tegelijk optimaliseren’, stelt Den Besten. ‘Is de strategie duidelijk? Bepaal dan hoeveel risico’s je wilt nemen en ga vervolgens praten met ketenpartners die je kunnen helpen om de risico’s voor een deel weg te nemen. Dat kost geld, maar beschouw dat als een verzekeringspremie. Net zoals je je huis kunt verzekeren tegen brand. En bedenk dat het onmogelijk is om een brandverzekering af te sluiten op een brandend huis.’

Veerkracht kost geld

Wie zich wil wapenen tegen risico’s, moet dus investeren. Veerkracht kost immers geld. Zijn bedrijven daartoe bereid? ‘Dat is afhankelijk van de vraag met wie je spreekt’, antwoordt Den Besten. ‘De supply chain manager ziet daar meestal de noodzaak wel van. Maar de vraag is of hij de personen die financieel en operationeel eindverantwoordelijk zijn ook weet te overtuigen. Wij merken dat in de boardroom lang niet altijd het bewustzijn aanwezig is hoe complex de supply chain is en welke grote risico’s daaraan gekoppeld zijn. In 80 procent van de bedrijven ontbreekt dat bewustzijn.’

Den Besten erkent dat de afgelopen twee jaar in de boardroom meer aandacht is voor het belang van een goede supply chain. ‘Er wordt veel over gesproken, maar daar blijft het dan ook bij. Om nog eens het voorbeeld van het brandende huis aan te halen: er is discussie over de vraag wat het goedkoopste is, blussen met water of met schuim. Maar dat is niet de juiste discussie. Bedrijven moeten in actie komen en eindelijk serieus werk maken van risicomanagement.’