‘Implementatie van S&OP kan en moet veel korter’

Veel bedrijven blijven worstelen met sales & operations planning (S&OP) en integrated business planning (IBP). Eric van Dijk pleit voor een praktische aanpak. ‘Voetballen leer je ook niet in een theoriecursus. Je moet met je zoontje en een bal naar een veldje toe. Gewoon beginnen en leren van je fouten’, stelt de CEO van Slimstock tijdens een webinar van Supply Chain Media. Om de leercurve te verkorten, komt Slimstock met een nieuw initiatief: een S&OP Competence Center. 

Door Marcel te Lindert

Van Dijk hekelt de lange implementatietijden van S&OP. Een project van twee jaar of nog langer kan niet meer. ‘We maken het veel te groot. Het kan en moet korter. Zeker als je de belangrijkste stakeholders aan tafel wilt hebben, zoals de personen die verantwoordelijk zijn voor commercie, voor productontwikkeling en voor de financiën. Op het moment dat die in de gaten krijgen dat het twee jaar duurt voordat het proces wat oplevert, haken ze af. Dan sturen ze na twee of drie sessies hun assistenten en ben je het momentum kwijt.’

Gat met businessplan

In de ogen van Slimstock draait het in S&OP eigenlijk om vier vraagstukken. Het eerste vraagstuk betreft de realisatie van het businessplan dat door de directie is opgesteld. ‘Supply chain weet welk deel daarvan al is gerealiseerd en wat de voorspelling is voor de rest van het jaar. De discussie moet gaan over het gat tussen het doel dat de directie had geformuleerd en het punt waarop de supply chain denkt uit te komen. Als je kunt laten zien wat het gat is en dat kunt vertalen naar de omzet en marge per regio of productgroep, kun je daarover met de stakeholders het gesprek aangaan.’

Het tweede vraagstuk gaat over de trends op lange termijn, zoals duurzaamheid. Als voorbeeld noemt Van Dijk de vervanging van gloeilampen naar ledlampen in elektrotechnische groothandels. Of neem de opmars van vleesvervangers in de foodservicemarkt. ‘Hoeveel procent van de omzet gaat over drie jaar naar die nieuwe producten? Wat is de impact daarvan op de supply chain? Kunnen mijn leveranciers daarin mee? Misschien bestaan er nog geen bedrijven die die nieuwe producten kunnen leveren.’

Anticiperen op verstoringen

Het derde vraagstuk gaat over incidenten met een langdurige impact op de supply chain. Het voorbeeld is de blokkade van het Suezkanaal door de Ever Given. ‘De vraag is in hoeverre de supply chain daardoor wordt geraakt. Duren de problemen twee of drie maanden? Dan is het leed misschien nog te overzien. Maar duurt het langer, dan moet je daarop anticiperen. Er zijn veel bedrijven die op dit moment een chiptekort hebben, maar ook bedrijven die daar geen last van hebben. Dat is een kwestie van planning.’

Het vierde vraagstuk betreft de restricties in de supply chain. Van Dijk: ‘Dat gaat in feite over de reactie op de eerste drie vraagstukken. Stel dat je nu genoeg chips kunt kopen voor het komend jaar. Is daar voldoende kapitaal voor beschikbaar? En wat als het niet om kleine chips gaat, maar om volumineuze producten waarvoor het warehouse te klein is? Als je maar op genoeg afstand staat, zie je dergelijke restricties lang van tevoren aankomen en kun je daarop anticiperen. Bijvoorbeeld door een extra warehouse te huren.’

Negatieve boodschap

Slimstock ziet bedrijven worstelen met deze vraagstukken. Supply chain managers merken vaak al in een vroeg stadium dat de doelstellingen uit het businessplan onhaalbaar zijn, maar hoe kunnen ze daarover een goede discussie op gang brengen? ‘Wat niet helpt, is dat het vaak om een negatieve boodschap gaat. Supply chain komt weer even vertellen dat iets niet lukt. Als er dan al een discussie ontstaat, gebeurt dat vaak op een te laag detailniveau. Dan gaat het over één specifiek artikel dat boven of onder verwachting wordt verkocht. Of het gaat alleen maar over de constatering dat de omzetdoelstellingen niet worden gehaald. De vraag is hoe je op basis van data de inzichten creëert zodat wel een goede discussie ontstaat’, verklaart Jan Kraaijeveld, business development manager bij Slimstock.

In de supply chain zijn vaak al veel data beschikbaar, maar de vertaling naar inzichten voor de directie laat te wensen over. ‘Neem die verschuiving van traditionele verlichting naar ledverlichting. Laat de directie maar eens zien wat er gebeurt. Dat enerzijds voorraad wordt afgebouwd en anderzijds wordt opgebouwd. En dat de nieuwe producten een korte levenscyclus hebben, wat extra risico’s rond voorraadbeheer oplevert. Op die manier houd je de directie scherp’, verklaart Van Dijk.

S&OP Competence Center

Slimstock heeft bovenop het voorraadoptimalisatiesysteem Slim4 een S&OP/IBP-laag gebouwd die helpt om de juiste inzichten voor de directie te creëren. ‘De daarvoor benodigde data zitten eigenlijk al in Slim4. Binnen tien dagen is die laag geïmplementeerd en beschikken bedrijven over de basis voor S&OP’, legt Van Dijk uit. ‘Dit is dus geen extra IT-project. De focus ligt op de processen en mensen die ermee moeten werken. Door de data heel snel toegankelijk te maken, kunnen mensen ermee aan het werk. Zij leren het ook alleen door met die data aan de slag te gaan.’

Om het leren over S&OP te bevorderen, heeft Slimstock het initiatief genomen tot de oprichting van een S&OP Competence Center. Door bedrijven bij elkaar te brengen, kunnen ze kennis en ervaringen delen. ‘We willen hetzelfde doen als we eerder hebben gedaan met het Inventory Management Competence Center (IMCC): mensen bij elkaar brengen, zodat ze in alle openheid kennis en ervaringen kunnen delen. We zijn allemaal met hetzelfde vak bezig en hebben dezelfde doelstellingen. Door samen te werken, kunnen we een enorme versnelling realiseren.’