Vernieuwde supply chain legt basis voor bedrijfstransformatie Philip Morris International

Vijf jaar geleden kondigde Philip Morris International (PMI) zijn visie voor een rookvrije toekomst aan. Sindsdien heeft het bedrijf een radicale transformatie van bedrijf én sector doorgemaakt, gebaseerd op nieuwe, rookvrije producten. De bestaande supply chain ontwikkelde zich daarbij tot een meer complexe keten, die nu rechtstreekse kanalen naar volwassen consumenten, een nieuw ecosysteem van leveranciers en reverse logistics omvat. Om die complexiteit aan te pakken, stelde PMI één wereldwijde control tower in voor end-to-end supply chain planning. In een webinar van Supply Chain Media en E2open legt Anastasia Oplustil het uitgangspunt uit: een visie gebaseerd op technologie.

Door Marcel te Lindert

In 2016 kondigde Philip Morris International een drastisch besluit aan. De sigarettenfabrikant wilde zo snel mogelijk de transformatie maken naar een rookvrije toekomst, door de sigaret te vervangen door een elektronisch apparaat dat tabak verhit in plaats van verbrandt. Een alternatief voor volwassenen die anders zouden blijven roken. ‘Tegen eind maart 2021 zijn onze rookvrije producten in 66 landen op de markt gebracht en goed voor 28 procent van onze totale netto-inkomsten. Wereldwijd zijn al ongeveer 14 miljoen volwassenen overgestapt op rookvrije producten en gestopt met roken. Tegen 2025 wil PMI minstens 40 miljoen gebruikers bereiken’, zegt Anastasia Oplustil (foto), manager supply chain strategy & results delivery bij Philip Morris International.

Van een relatief stabiel naar een meer volatiel vraagpatroon

De product- en bedrijfstransformatie creëerde voor PMI de noodzaak om zijn supply chain opnieuw te bekijken. Jarenlang leverde het bedrijf alleen verbruiksartikelen, maar nu werden ook elektronica en accessoires aan de supply chain toegevoegd. Het relatief stabiele vraagpatroon maakte plaats voor een meer volatiel vraagpatroon. ‘Hoeveel volwassen rokers zouden overstappen op onze rookvrije producten? Op welke markten en in welk tempo? Welke accessoires zouden ze willen? En hoe konden we onze prognose voor rookapparaten koppelen aan de prognose voor verbruiksgoederen? Om deze vragen te beantwoorden, wisten we dat we onze bestaande prognosemethoden moesten veranderen’, zegt Oplustil.

Ook stroomopwaarts was de impact aanzienlijk. Terwijl voorheen alles intern werd geproduceerd, moest het bedrijf nu samenwerken met contract manufacturers voor de productie van de elektronica. Dit maakte het moeilijker dan voorheen om snel te reageren op veranderingen in de vraag. Oplustil: ‘Met het nieuwe product hebben we ook nieuwe businessmodellen geïntroduceerd. We verkopen onze rookvrije producten nu ook rechtstreeks aan volwassen gebruikers via onze eigen onlinekanalen en winkels. Wel zorgde het vergroten van het aantal verkoopkanalen voor meer complexiteit in de supply chain.’

Nieuwe processen, systemen en competenties

De transformatie leidde tot diversificatie in de supply chain. Het bedrijf ontvangt nu niet alleen orders van grote retailers en distributeurs, maar ook van individuele consumenten. Zij kunnen producten rechtstreeks bij PMI bestellen en ook apparaten terugsturen. Als reactie daarop ontwikkelde PMI een nieuwe aanpak om de supply chain te beheersen. ‘In de eerste plaats moesten we zorgen voor real-time visibility in de supply chain, zowel upstream als downstream’, zegt Oplustil.

Ze wijst ook op het belang van data-inzichten voor supply chain management. Het gaat dan bijvoorbeeld om gegevens van verkooppunten, maar ook van eerste- en tweedelijnsleveranciers. ‘We delen onze forecasts met de leveranciers en proberen ons daar zo goed mogelijk aan te houden. Maar voor het geval de prognose verandert, willen we inzicht in hun productiecapaciteit en in de beschikbaarheid van kritische componenten. Dit geeft ons inzicht in de flexibiliteit die we hebben om in te spelen op veranderingen in de vraag.’

Control tower voor end-to-end planning

Om de nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden, begon PMI met het digitaliseren en automatiseren van de supply chain. Het doel: een ’touchless’ forecastings- en planningsproces waarbij de planners zich alleen nog met de uitzonderingen hoeven bezig te houden. ‘Kortom: we hadden nieuwe processen, systemen en competenties nodig. Daarvoor hebben we een nieuwe, centrale afdeling opgezet voor end-to-end supply chain planning voor zowel elektronische apparaten als verbruiksartikelen. In deze control tower zijn de wereldwijde activiteiten van demand planning, supply planning, productieplanning en distributieplanning ondergebracht.’

Opmerkelijk is dat PMI technologie als uitgangspunt nam bij het opzetten van deze afdeling. ‘Zoals veel bedrijven hadden wij een traditie opgebouwd om onze processen voortdurend stap voor stap te verbeteren. Nu hebben we niet de bestaande planningsprocessen als uitgangspunt genomen, maar de technologische mogelijkheden. Welke mogelijkheden biedt het om een ’touchless’ planningsproces op te zetten? We hebben de processen daarop aangepast en ervoor gezorgd dat de planners de juiste vaardigheden hebben om met deze technologie om te gaan. Het is deze technologie die de planning doet. De planners grijpen alleen in wanneer dat nodig is.’

Technologie als uitgangspunt

Centralisatie was een belangrijke succesfactor. Door alle planners samen te brengen, werd de transformatie veel eenvoudiger. ‘We zijn begonnen met het opstellen van standaardprocessen en -procedures voor elke productcategorie. Daarbij hielden we vast aan de mantra dat er geen verschillen zijn tussen markten. Met andere woorden: we ontwikkelden één wereldwijde template in plaats van aparte templates voor elke markt. Dit heeft geresulteerd in een hoge mate van standaardisatie’, legt Oplustil uit. ‘Daarnaast hebben we onze eigen supply chain academy opgezet om de juiste competenties te ontwikkelen. Pas na het doorlopen van deze academie hebben de planners hun license to operate gekregen.’

Het grootste deel van de technologie is afkomstig van E2open, een toonaangevende leverancier van supply chain software. Het fundament bestaat uit een datalaag waarin alle interne en externe databronnen worden samengebracht. Op dat fundament worden verschillende apps gebouwd die bepaalde planningsprocessen voor hun rekening nemen.

Hulp bij het afhandelen van uitzonderingen

Deze apps zijn verbonden via een rapportagelaag om alle gegenereerde data te benutten voor besluitvorming; belangrijke input voor integrated business planning (IBP). ‘Vorig jaar zijn we begonnen met de implementatie hiervan’, zegt Oplustil. ‘We gebruiken al deze gegevens ook voor rapporten en analyses. Die helpen ons bij het aansturen van het IBP-proces en bij het nemen van de juiste beslissingen.’ Bovenop dit alles heeft PMI, in samenwerking met E2open, een cognitieve laag toegevoegd die de planners nog meer ondersteunt bij het nemen van beslissingen. ‘Straks worden de planners door middel van technologie ook bijgestaan in hoe om te gaan met de uitzonderingen, bijvoorbeeld met behulp van een beslisboom.’

De resultaten zijn enorm. De speed to market is verviervoudigd, terwijl de planningscyclus – van vraagplanning tot productieplanning – is teruggebracht tot vijf dagen. De vaste kosten zijn met een kwart gedaald. ‘Bovendien zijn we nu in staat om nieuwe producten op meerdere markten tegelijk te introduceren. Dat konden we vroeger niet’, zegt Oplustil, die eraan toevoegt dat ook de kwaliteit van het planningsproces is verbeterd. De fout in de forecast is in 2020 met 20 procent afgenomen ten opzichte van 2019. De case fill rate ligt op respectievelijk 96 en 99 procent voor de productgroepen elektronische apparaten en accessoires.

Cruciale partner voor de business

Oplustil noemt verschillende factoren die het verschil hebben gemaakt voor Philip Morris International. Daartoe behoren de centralisatie, die een aanzienlijk snellere transformatie mogelijk maakte, en de technologie, die de basis legde voor een visie met touchless planning. ‘Daarnaast realiseerden we ons vanaf het begin dat de rol van de planner fundamenteel zou veranderen. We hadden een andere mindset nodig, waarbij de planners de technologie en de data vertrouwen. Tegelijkertijd kregen de planners een belangrijkere rol. In plaats van gegevens te kraken, zijn ze een gesprekspartner geworden die beslissingen ter discussie durft te stellen. Ze zijn nu een cruciale partner voor de business.’