Shell zet in op integrale aanpak supply chains en visibility

Shell heeft bij olieplatforms en raffinaderijen een wisselende aanwezigheid van mensen en materialen nodig. Om daarin just-in-time te voorzien, moeten de managementfasen plan, source en deliver goed op orde zijn. Een integrale aanpak hiervoor ontbrak, tot anderhalf jaar geleden. Het resultaat: de supply chains worden steeds efficiënter en betrouwbaarder; de integratie en afstemming leveren waarde op.

Door Jaap van Ede

‘Shell heeft twee soorten supply chains’, verklaart Supply Chain Transformation Lead Sanchay Roy. ‘Onze primaire supply chains verzorgen het transport van koolwaterstoffen zoals ruwe olie, gas en LNG, én van eindproducten die we uit die grondstoffen maken. De primaire supply chains verbinden onze fabrieken, of assets zoals wij ze noemen. Onderling, en met onze afnemers. Onze secundaire supply chains, die wij de “niet-koolwaterstof supply chains” noemen, lopen richting onze assets. Zij zorgen dat tijdig de juiste mensen en materialen arriveren. Voor probleemloze productie, projectgebonden werk, onderhoud en voor groot onderhoud oftewel turnarounds. Just-in-time toelevering is heel belangrijk, omdat elke verstoring tientallen miljoenen euro’s per dag kan kosten.’

Bij de, vaak ingehuurde, mensen kun je denken aan ingenieurs, onderhoudsmensen, aannemers (contractors) en ploegen voor het uitvoeren van turnarounds. ‘Bij toe te leveren materialen gaat het soms om simpele zaken zoals filters. Andere keren betreft het juist heel complexe onderdelen, zoals grote kleppen.’

Losstaand

Tot voor kort bestuurde elke ‘asset’ van Shell zijn eigen secundaire supply chain alsof die losstond van de behoeften van de andere assets in hetzelfde land. Roy: ‘Daarnaast hadden we geen managementsysteem dat voorschrijft hoe je een supply chain aanstuurt. Bedrijven zoals Unilever en Philips – in het laatste bedrijf heb ik jaren gewerkt – liggen wat dat betreft ver op ons voor.’

Een ander sprekend voorbeeld is Toyota en hun fameuze Toyota Way. ‘Die beschrijft hoe hun fabrieken worden bestuurd, onafhankelijk van de plek waar ze staan. De Toyota Way omvat ook het type leiderschap, de manier waarop cyclisch wordt geleerd en een gemeenschappelijke taal voor continuous improvement. Wij wilden een soortgelijke Shell Way’, aldus Roy.

Drie soorten assets

Shell heeft drie soorten assets. De eerste categorie zijn de assets stroomopwaarts, zoals boorplatforms, die grondstoffen zoals olie en gas winnen. De tweede categorie betreft de ‘integrated gas assets’. Ook productielocaties gerelateerd aan duurzame energieopwekking, zoals windmolenparken en waterstofgasproductie, vallen in deze categorie.

De derde en laatste groep zijn de assets stroomafwaarts. Hieronder vallen raffinaderijen en chemische fabrieken, die eindproducten maken. De productielocaties van Shell in Pernis en Moerdijk behoren bijvoorbeeld tot deze categorie. Roy: ‘Shell is gegroeid via acquisities en joint-ventures. Dat is één van de verklaringen waarom het management van onze assets nogal silo-achtig gebeurde.’

Slecht gedrag

Deze suboptimale aansturing kent nog een andere verklaring: de langdurige hoge olieprijs. Voor Shell betekende dit een luxesituatie, die als het ware ‘slecht gedrag’ uitlokte. Assets konden het zich bijvoorbeeld veroorloven om extra materialen in te slaan als veiligheidsvoorraad, zonder rekening te houden met de kosten. Terwijl die extra onderdelen geenszins een verzekering vormden voor onverstoorde productie.

Roy: ‘Toen we de uitgangssituatie analyseerden, bleek dat in maar liefst twee derde van de gevallen toch niet de juiste mensen en materialen tijdig beschikbaar waren. De veiligheidsvoorraden waren dus niet alleen te hoog, maar omvatten ook nog eens de verkeerde onderdelen.’ … … …

Meer lezen?