Excellente supply chains hebben betere leiders, geen betere technologie

Door Covid-19 liggen onze supply chains onder het vergrootglas. Meer dan ooit is de vraag wat excellente supply chains onderscheidt van andere. En of de excellente supply chains uit het verleden ook de excellente supply chains van de toekomst zijn. Lora Cecere en Janet Godsell, twee toonaangevende supply chain-experts, gaven antwoord op deze vragen tijdens inNOWvate Supply Chain Event 2020 op dinsdag 13 oktober. Cecere: ‘85 procent van de bedrijven stuurt niet op verbetering.’

Door Marcel te Lindert

Kort voor de uitreiking van de prijs aan de meest veelbelovende supply chain start-up in Europa – gewonnen door het Franse Flowlity – plaatste Lora Cecere (foto) een kritische noot bij de digitalisering van supply chains. ‘Het slechtste wat we kunnen doen, is een achterhaalde werkwijze een oppepper geven door die sneller en papierloos te maken. Het enige resultaat is dat we sneller worden in slecht presteren’, hield de ‘grand lady’ in supply chain het on- en offline publiek voor.

Voor een betere supply chain is meer nodig dan een extra dosis digitale technologie. Cecere pleit voor een outside-in-aanpak met een onvoorwaardelijke focus op klantwaarde. Zij wijst op de Supply Chains to Admire, haar lijstje met 22 bedrijven die buitengewoon goed presteren op het gebied van supply chain management. Cosmeticafabrikant L’Oréal staat voor het zesde achtereenvolgende jaar in dat lijstje. ‘Zij verkopen geen lippenstift en eyeliners, maar schoonheid en hoop.’

Vier factoren voor excellente supply chains

Cecere heeft haar leven gewijd aan het analyseren van supply chains. Wat maakt een supply chain excellent? Hoe krijg je dat voor elkaar? En hoe blijf je excellent? Om die vragen te beantwoorden, heeft Cecere analyses gemaakt van 180 verschillende factoren waarover gegevens in publieke jaarverslagen zijn te vinden. Zij ontdekte dat een combinatie van vier factoren de grootste correlatie met de marktkapitalisatie, oftewel de waarde van bedrijven, vertoont: groei, brutowinstmarge, omloopsnelheid en return on invested capital (ROIC).

Een factor als werkkapitaal hoort niet in dat rijtje thuis, benadrukt Cecere. ‘Werkkapitaal is een gegeven dat is samengesteld uit andere factoren. Veel mensen verbergen het feit dat ze geen vooruitgang boeken op het gebied van voorraad door te wijzen op de kasstroom. Ze zijn tevreden met hun voorraadniveaus terwijl ze dat niet zouden moeten zijn.’

Jaarlijks analyseert Cecere de data uit de jaarverslagen van 440 beursgenoteerde bedrijven uit de hele wereld. Het verbaast haar hoe weinig bedrijven bewust sturen op verbetering van de genoemde combinatie van vier factoren. ‘Sterker nog: 85 procent stuurt niet op verbetering. Het probleem is dat ze focussen op slechts één factor. Mondelez focust alleen op de cash-to-cash-cyclus. Kraft Heinz focust alleen op kosten. Daardoor raken hun supply chains uit balans.’

Stabiele koers

De bedrijven die wel sturen op verbetering van hun prestaties op het snijvlak van groei, brutowinstmarge, omloopsnelheid en return on invested capital, zijn stuk voor stuk bedrijven met een langetermijnvisie en een sterke focus op klantwaarde. Dat zijn bedrijven met een consistent beleid, wat blijkt uit de grafieken waarin Cecere per bedrijf de omloopsnelheid uitzet tegen de brutowinstmarge. Door elk jaar een nieuwe stip aan die grafieken toe te voegen, wordt een patroon zichtbaar. Bij bedrijven als HP en Kimberly Clark schiet dat patroon alle kanten uit, terwijl bij L’Oréal een vrij stabiele koers richting het kwadrant rechtsboven zichtbaar is.

Wat zijn nu de problemen die bedrijven ervan weerhouden om een excellente supply chain zoals die van L’Oréal op te bouwen? Het grootste probleem is een gebrek aan visibility. Veel supply chains kennen nog altijd een groot aantal blinde vlekken die hen beletten om de waarde voor klanten te vergroten. ‘Zolang onvoldoende zicht bestaat op het inkomend transport blijft het lastig om het uitgaand transport te optimaliseren’, geeft Cecere als voorbeeld. Andere problemen zijn de silovorming binnen organisaties en de grote variatie in vraag en aanbod.

Gebrek aan inzicht

Het vijfde probleem op de ranglijst is het gebrek aan inzicht in de supply chain binnen de directie van bedrijven. ‘De meeste financieel directeuren zien alleen maar een spreadsheet van de supply chain. Ze zien dat ze wat aan de kosten kunnen doen, maar ze weten niet wat de impact daarvan is op bijvoorbeeld de voorraadstrategie. Ze zien niet hoe sterk al die verschillende factoren met elkaar zijn verweven en dat die zich niet laten vertalen in een simpele spreadsheet. Dat gebrek aan inzicht in de top van bedrijven is mijn belangrijkste motivatie om dit onderzoek te doen.’

De belangrijkste succesfactor is leiderschap. Cecere verwijst naar Procter & Gamble, dat al in 1982 is gestart met het opzetten van cross-functionele processen gericht op het vergroten van klantwaarde. En ze verwijst naar L’Oréal en diens sterke focus op klantwaarde. ‘Als we kijken naar de prestaties van supply chains, zien we dat de inzet van technologie nauwelijks verschil maakt. Alle verhalen daarover zijn gewoon niet waar. Het draait om leiderschap en een consistente focus op verbetering van prestaties en op klantwaarde.’

Vertrouwen op buffers

De vraag is hoe de 22 Supply Chains to Admire de ultieme stresstest in de vorm van Covid-19 hebben doorstaan. Cecere ging in haar presentatie niet in op de impact van de pandemie. Die rol was weggelegd voor Janet Godsell, professor operations & supply chain strategy bij University of Warwick. Zij heeft 250 senior supply chain managers ondervraagd over de gevolgen van Covid-19. Daaruit blijkt dat 58 procent van de bedrijven drie maanden na de lockdown in Europa nog steeds kampt met een afname in de vraag. ‘De meest populaire strategie om zich te wapenen tegen disruptie was het aanleggen van buffers in de vorm van extra voorraad. Voorraad is inderdaad een geweldige buffer, maar alleen bij een stijging van de vraag. Het is niet zo’n goede buffer als de vraag van de ene op de andere dag inzakt. Dan legt die voorraad een groot beslag op het werkkapitaal, wat ten koste gaat van de kasstroom die dan juist zo belangrijk is.’

De tegenovergestelde strategie is het gebruik maken van wendbare, flexibele leveranciers. ‘Slechts 32 procent van de bedrijven heeft gebruik gemaakt van die strategie. Met andere woorden: we vertrouwen nog steeds op traditionele oplossingen zoals voorraadbuffers en maken te weinig gebruik van nieuwe, creatieve oplossingen die vandaag de dag mogelijk zijn.’

Blauwe of rode pil

Godsell nodigt supply chain professionals uit om te leren van Covid-19 en betere supply chains op te zetten. ‘Building back better’, noemt ze dat. ‘Dan gaat het om de vraag waar we wat moeten gaan produceren. Er is veel gediscussieerd over reshoring, maar waar het om draait is rightshoring: het plaatsen van processen en componenten van de supply chain op locaties die het best presteren op het gebied van kosten en efficiëntie.’

Daarnaast wijst Godsell op het belang van duurzame, circulaire supply chains. Covid-19 heeft laten zien dat onze CO₂-footprints wel degelijk omlaag kunnen. ‘Naast de goederenstroom, geldstroom en informatiestroom is de CO₂-uitstoot de vierde stroom die we in onze modellen moeten meenemen.’

Godsell verwijst naar The Matrix, de film waarin de hoofdpersoon een keuze krijgt voorgelegd. Kiest hij de blauwe pil die staat voor de gemakkelijke weg, gebaseerd op onwetendheid? Of kiest hij de rode pil die staat voor de ongemakkelijke realiteit en die hem dwingt in actie te komen? ‘Blauw staat voor de businessmodellen en de consumptie en productie van vóór Covid-19. Rood staat voor het heden en de toekomst. Gaan we op de oude voet door of grijpen we de kans om betere supply chains te bouwen?’