Vertrouw op supply chain-vakmanschap

Kijk je in praktische zin naar de wijze waarop we onze organisaties aansturen, dan heeft controle op basis van KPI’s, rapportages en conference calls nog vaak de overhand. Door de decennia heen hebben we een systeem gebouwd dat voortborduurt op het denken uit ‘Scientific Management’ van Taylor, een management-bestseller uit de jaren 20 van de vorige eeuw. Taylor ging er vanuit dat als je stappen in een productieproces maar klein genoeg opknipt, eenieder – goedkope arbeidskrachten van het platteland – ze kan uitvoeren. Deze stappen en het geheel moeten dan wel goed worden gecontroleerd door een bureaucratie, om kwaliteit te garanderen.

Door Pascal van Beek

Het was een manier van werken die zijn tijd ver vooruit was en die aan de basis ligt van de welvaartsgroei die we na de Tweede Wereldoorlog onverminderd hebben gekend. Een werkwijze ook die niet alleen is toegepast in het productieproces, maar door de decennia heen in alle lagen van de organisatie is weggelegd. Organisatieadviseur Jaap Peeters noemde het product van deze werkwijze ‘intensieve menshouderij’. De vakman is letterlijk verworden tot een resource, de creativiteit is uit de vakman (en -vrouw) geperst.

Stakeholder-maximalisatie

Maar tijden veranderen. Het systeem van Scientific Management was mogelijk omdat de economie zich relatief lineair ontwikkelde en veel ondernemingen eendimensionaal stuurden op winstmaximalisatie. Aandeelhouderswaarde was het enige belang. Voor een supply chain professional vertaalde dit zich in een zo hoog mogelijke performance op ‘deliver to request’ tegen zo laag mogelijke kosten. Veel van onze verbeteringen kunnen worden teruggebracht naar deze twee kentallen.

Een goed S&OP-proces is erop gericht om als bedrijf in te spelen op de te verwachten klantvraag met zo laag mogelijke voorraden – lees: kosten. Outsourcing en offshoring naar lagelonenlanden in Azië zijn bijna altijd gericht geweest op kostenreductie. De afgelopen periode zijn er andere dimensies bijgekomen, het vernietigende effect van onze wijze van produceren en consumeren op het milieu is zichtbaar geworden voor de maatschappij en de consument. Stap voor stap wint het belang van duurzaamheid in de keten. Onze supply chains moeten worden aangepast aan die nieuwe dimensie.

Dat geldt ook voor de wijze waarop we medewerkers in onze supply chain waarderen, of het nu eigen medewerkers zijn of de medewerkers bij onze ketenpartners. De consumenten die aan het einde van de ketens staan, willen steeds vaker producten afnemen waarvan ze weten dat deze met oog voor ethiek en milieu zijn geproduceerd. Niet langer moet je als supply chain professional alleen maar bijdragen aan de aandeelhouderswaardemaximalisatie, maar ontstaat er een balanceeract waarbij je vanuit je vak de balans moet zoeken tussen de belangen van meerdere belanghebbenden: aandeelhouders, medewerkers, milieu en maatschappij.

Vraag naar vertrouwen

Het toevoegen van dimensies aan het vakgebied verhoogt de complexiteit. Het managementmodel dat ons de afgelopen eeuw heeft geholpen, heeft geen antwoord op de uitdagingen van onze tijd. De verhoogde complexiteit en de onzekerheid die hoort bij een transitie vragen om medewerkers die creatief zijn met hun vak en vanuit die creativiteit antwoorden vinden voor nieuwe uitdagingen en nieuwe antwoorden vinden voor oude doelstellingen. We zullen de creativiteit dus weer terug moeten geven aan onze supply chain professionals. Dat vraagt een transitie in het leidinggeven, van sturen via top-down management en rigide controles naar het bouwen op vakmanschap en het geven van vertrouwen aan de vakman in het vinden van oplossingen.

Moet ik dan alles zomaar loslaten, hoor ik u denken? Geenzins, het begint bij de bewustwording dat de leiding niet meer is van het ‘hoe’, maar alleen van het ‘wat’. Om onduidelijkheid te voorkomen, licht ik dit toe met een voorbeeld. Met het ‘wat’ bedoel ik de richting. Bijvoorbeeld de leiding geeft de organisatie aan dat ze de Russische markt willen betreden en binnen vijf jaar een marktaandeel van 10 procent willen verwerven. Het ‘hoe’ is dan aan de professionals binnen de verschillende disciplines; hoe willen ze die markt betreden en het gewenste marktaandeel verkrijgen? Voor leidinggevenden in de supply chain-organisatie vraagt dat een heldere kijk op de richting of visie waarin de supply chain van uw bedrijf zich moet ontwikkelen.

Richting

Als leidinggevende aan een supply chain-organisatie transformeert je rol van het controleren naar het delen van die visie en richting en het faciliteren van je supply chain-team om invulling te geven aan die richting. Denk hierbij aan de parallel van een rivier, deze stroomt van hoog naar laag – de richting – maar altijd binnen een bedding – het faciliterende karakter van de leidinggevende rol. Voor supply chain professionals in dit soort transformerende organisaties vraagt het persoonlijk leiderschap om het ‘hoe’ in te gaan vullen samen met je collega’s en externe partners. Kijk niet naar je leidinggevende voor het ‘hoe’, maar begrijp de gewenste richting en gebruik je creativiteit om invulling te geven aan die richting. Je leidinggevende kan obstakels in je organisatie wegnemen, gebruik hem daarvoor.

Pascal van Beek is Managing Director van UC Group NL.